怎样当好项目经理

北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班9第二部分怎样当好项目经理第一讲选择好符合自己的项目组织结构为什么需要组织？摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”[美]HaroldKoontz组织的一般理论一、组织的概念第一，含义：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。第二，特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。第三，类型：分类的根据。可以根据各领域分：经济、政治等；公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。也可根据其结构分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）；不同类型组织的特点。北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班10正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？非正式组织的积极性•满足员工部分需要•增强合作精神•互相帮助•规范行为非正式组织的消极性•目标冲突•一致性压力•影响变革组织过程工作划分——工作归类——形成组织结构二、组织设计第一，含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。第二，组织设计的基本要求和原则：1、有利于实现组织目标的原则；2、整体协调的原则；3、突出重点的原则；4、因事设职的原则；北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班115、权责结合的原则；6、规范标准化制度化原则。三、组织结构第一，组织结构的基本形式：直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织相配合：集权和分权的合理配置；授权的类型：委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。四、组织文化组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理体验，有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值观、信念和意识，也有学者从其特定价值、信念和道德规范的总和。组织文化的功能：组织文化使组织具有明确的价值取向；组织文化可以形成组织的凝聚力；组织文化具有对于组织成员的约束作用；组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。项目管理的组织特点一般组织的特点＋项目管理组织项目及项目管理一、项目组织结构第一，含义：项目组织是对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计。这包括：确定所有的组织单元；定义角色和接口；定义责任和权利；颁布各组织单元的结构及其相关制度；由此可知：项目组织结构是为实现项目的目标分设的若干职权分明的管理层次姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织设计过程的结果•组织图•职位说明书•组织手册北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班12和管理机构的有机组合体。第二，组织与项目的关系。根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；第三，传统组织的缺点。1.正式的组织层级制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2.正式的结构制造了企业和客户间的障碍。3.在官僚制度下——尤其在一线经营单位，很难使企业家精神发扬。4.结构仅是系统导向的组织变化的一个部分，一个小部分。4.结构仅是系统导向的组织变化的一个部分，一个小部分。5.传统的组织更多的关注总部，而很少关注客户、供应商和其他关键的利益相关者。6.在传统组织结构中创新的不足导致了“讨厌工厂”的产生，在这里创新被传统的官僚制度扼杀。7.很少有注意力放到组织内部的横向过程和处理外部利益相关者关系上。8.组织更多地被视为结构而不是过程。9.成功的传统组织企业能促进这样一种文化，它鼓励自下而上的思想和积极性。项目管理组织的特点第四、项目管理的组织特殊点。1、成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；3、以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。项目的组织形式•职能制组织形式•项目式组织形式•矩阵制组织形式•网络制组织形式北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班13一、职能式含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。职能式组织形式（见附图1）所谓企业项目管理的职能式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行，所示。主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。二、项目式含义：项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。项目式组织形式北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班14（见附图2）优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。三、矩阵式含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。（参见P105-106图7-3，7-4，4-5，7-6）优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：信息处理能力强。弱矩阵式组织形式（见附图3）平衡矩阵式组织形式（见附图4）强矩阵式组织形式（见附图5）北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班15复合式组织形式（见附图6）四、其他表述形式不同项目阶段的组织结构，企业内部的项目团队组织结构（项目办公室），多重管理下的项目组织结构，重大研制项目组织结构（如“四坐标”结构（总设计师、行政总指挥、总质量师、总会计师）。怎样才算一个合理的组织？•目标的一致性和管理的统一•有效的管理幅度和层次•责任和权利要对等•要合理分工和密切协作•集权与分权相结合•纪律和秩序•团队精神组织统一的两面动态的组织（组织的运作过程）静态的组织（组织结构）影响管理幅度和层次的因素•工作能力•工作内容和性质•工作条件•工作环境五、组织一体化标准化协调。计划协调。六、项目办公室1、项目办公室的内涵2、项目办公室的职责北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班16第二讲当好项目领导防止反向授权第一节项目经理的要求一、概念经理：经营管理者；其职责和目标是监督完成一项任务或达到某种目的。（经理与领导之间的混淆）经理是负责监督他的团体成功达到一个既定目标的人。他主要需要的是人际技能；为他的团体制定目标是其它组织--如企业领导层。这些目标包括预算、销售、工程等。经理需要领导，经理正在领导。合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？领导：进行领导的人；授权指挥或施加影响。领导需要的主要是概念技能。有远见、是个自由的思想家。项目主管:人们通常称其为“项目经理”，在项目管理中起着关键作用、决定项目成败的关键角色。其他相关概念：执行主管；大项目经理；职能经理。二、项目经理的作用与地位项目经理是中层管理者。从项目经理和职能经理的区别看其地位和作用。项目经理与职能经理角色的比较项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！项目经理的责任北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班17对于所属上级组织的责任•保证项目的目标符合于上级组织目标•充分利用和保管上级分配给项目的资源•及时与上级就项目进展进行沟通三、项目经理的主要职责项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。例如，某一项目经理的责任可定义为：(1)在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出最终产品或取得成果。(2)以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。(3)当技术、费用或时间目标达不到时，向上层主管汇报。(4)为保证达到目标做出必要的决策。(5)如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法。(6）和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。(7)在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序。四、项目经理的工作手段1、正确用权及权力的构成。职位权力与非职位权力。什么样的领导最有权利？•强制权（职位）•奖励权（职位）•法定权（职位）•专长权（知识）•个人影响权（资历，人品，感情）2、职位权力的来源1)组织特许。6)高级指挥权。2)组织中的地位。7)代表权。3)工作的特殊性。8)较高的等级。4)行政头衔。9)经费控制权。5)方针政策倾向。北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班183、非职位权力的来源1)技术和管理知识。2)管理经验。3)保持与上级的友好关系。4)保持和同事、助手的友好关系。5)与其他项目经理建立和保持联盟。6)分析问题、解决问题的能力。7)保持正确。由于项目经理“责大权小”，其工作手段更多地依赖于个人权力。五、项目经理的素质和能力1、概述项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。合格项目经理的基本要求•良好的职业道德•知识和经验•系统的思维能力•综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）•创新能力•身体健康2、项目经理应具备的素质1)较强的技术背景。6)在几个不同的部门工作过。2)成熟的人格。7)临危不惧。3)讲求实际。8)具有创造性思维。4)和高层主管有良好的关系。9)把完成任务放在第一位。5)使项目成员保持振奋。3、项目经理应具备的能力北京大学企业家在职工商管理(EMBA)高级研修班191)领导能力。领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。指导能力是指项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权能力是指项目