业务流程优化与管理[1]

业务流程优化与管理目录一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1、业务流程框架定义2、业务流程框架定义3、VISIO2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理四、如何管理业务流程的持续改善1、流程管理的运作组织和运作方式2、案例：IBM等公司内容一、关注流程、关注顾客流程游戏•分组进行，每组人数为3-8人•各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色•游戏进行•计算和公布各小组业绩游戏内容：各小姐根据给定的规则设计、测试和实施流程思考什么是流程？两个关键词：•流程的顾客是谁•顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制•什么是流程（Process）？（Hammer）•流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程•客户需求产品/服务输入输出活动1活动3活动2组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情•高效的团队合作•关注有效输出；•关注顾客的需求和满意；•关注整体目标的实现；顾客产品/服务需求输出活动1活动2活动3组织和文化的演变—在企业里的官僚和呆板•坚固的部门墙•只关注各自孤立的活动；•只关注上司的感觉；•只关注局部效率；触目惊心的统计结果•根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。企业流程发展的三个阶段流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务以流程驱动运营的部门职能驱运的动营认同的流程、但部门职能占据主导市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便为客户的方便来经营业务来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制•建立规范的业务流程体系；•定期评估流程的运作绩效；•建立流程持续优化的机制；把流程从职能组织的背后移到前面来流程A流程B部门部门部门部门部门产品或服务部门/职能目标内容二、流程设计技术管理支持流程根据公司的业价值链定位,设计端到端的流程体系框架主业务流程主业务流程是直接增值的流程,例如:产品开发产品/服务的制造销售产品/服务客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户主业务流程例:国内一家高科技公司的流程体系框架市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务客户行政采购IT财务人力资源支持流程主业务流程例:一家高科技公司的主业务流程结构图市场管理MM客户关系管理CRM管理和评估规划的执行整合业务规则与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场了解市场营销管理推广管理关系管理销售执行集成产品开发管理产品生命周期发布验证开发及测试计划概念集成供应链ISC客户服务CS服务策略管理备件管理安装信息管理问题管理计划与调度采购物料制造产品销售产品客户服务物流管理管理和评估规划的执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划产品分析市场划分各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系,例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起了解市场市场规划业务策略推广管理:传递信息创造机会关系管理销售执行销售管理重要的接口关系明确的潜在的管理产品生命周期发布及推广验证及取得专利开发及测试详细设计及项目规划概念需求设计集成产品开发客户关系管理公司流程框架业务模型人力资源市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐步层细化业务主流程及子流程操作指导及表格概念计划开发验证发布生命周期主流程:一级子流程:二级流程:案例：新产品开发流程结构图投资组合管理确认市场机会/产品竞争力(可选)客户$APPEALS•确定用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道GBM(Global)BrandManagerIPMTPOT概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点概念计划开发评审发布生命周期项目管理流程度量•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法•早期警告指示-完美的行评审点执行-阶段性的时间和投资等公用基础模块•建立参考架构•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试流程设计的原则关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训…因为图形是最直接的表达方式设计原则的重要来源是客户需求客户研究/调查/反馈客户的需求客户的认知和期望需求的流程能力（要什么）流程设计原则（怎么做）可以通过多个研讨会（workshop）来设计主流程及子流指定流程主管，组建流程设计小组，通过研讨会、访谈等多种方法来收集流程设计数据和定义流程。流程定义模板顾客满意周期缺陷成本决策支持流程评估评分流程结构化设计的三种流程图工具逻辑流程图和物理流程图流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：逻辑流程不考虑约束条件发生了什么录入订单业务角度物理流程要考虑约束条件谁来做做什么怎么做录入订单细节成本地点时间流程角度订单系统。。。。三种工具的主要用途逻辑流程图•可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；•通常作为重新设计流程的基准，指导设计；•主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图•可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；•开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；•通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图•可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以洋细定义未来的流程；•为新流程的培训及实施提供充足的技持。可以用逻辑流程图描述高端的流程客户其他业务领域业务领域（销售）业务领域（定制）业务领域数据流一个业务领域是某一类的流程族一用一个没有宾语的动词表述高端流程图案例：国外某IT企业的计单履行流程开始：客户下订单元结束：货款的回收角色客户分配发运订单履行市场订单履行重点法律确认Mfg通用分帐系统下订单确定合同类型录入订单未登记已登记Choose1执行订单接受合同检查存货OutInChoose1接收订单制造运输货物接收订单接受合同确定发票标识接收发票接收产品付款L/N登记其它Choose1记录到款交付税金交付税金可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。活动分叉启动标志规则注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来收到的客户信息确认客户信息XOR记录客户信息收到的客户信息AND记录的客户信息和沟通记录产生客户沟通形成的客户沟通记录的客户信息&财务变化OR流程的联接没有确认的客户信息产生客户沟通形成客户沟通和询问记录的客户信息可以用物理流程图详细描述子流程内部/外部的客户部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色信息系统手动自动时间周期现状目标做什么做什么做什么由谁做由谁做端到端的路线/循环/工作你的客户你的业务活动PA(Loop)做什么做什么CMP做什么(Loop)在线操作CSF1天1天3天2天3天8天流程图的活动框每个活动用一个活动框-给每个框的活动一个编号,例如:001提出需求;-要用动词词组来描述活动,例如:批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排列001提出需求信息系统2天系统时间同一时间发生的活动垂直排列•不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；•当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；003评审需求003评审需求同样的活动003处理物料004处理信息不同的活动流程图的箭头用带箭头的线来表示信息流。每个活动都接受信息输入。每个活动都产生信息输出用名词来描述一个信息流。例如：物品。例如：完成的表格区分信息流001提出需求002接收需求001提出需求002接收需求申请单流程图的连接页与页间的连接。当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；p.1p.2AA流程图中循环的两种表示方式用LOOP连接表示。用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；。用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；006LOOP005评审报告006修改报告005LOOP用决策框和返回符号表示R1005评审报告是否通过006修改报告R1007****是否信息流的逻辑关系课程申请记录登记拒绝登记接受登记接受拒绝信息登记信息拒绝信息XOR拒绝信息接受信息-XOR：-一个或另一个，但不是全部发生-OR：-一个或另一个，或者两者，信息流可能发生（和/或）-AND：-两个信息流都一定发生流程图流程管理符号CMPPACSF关键测评点问题区域关键成功因素流程管理符号图例客户LOV业务域业务域业务域下订单接收接收发票按发票付接受订单详细订单发货客户+订单数据产品发货数据PR8准备发票PROB瓶颈记帐帐户产品发货数据发货数据发票数据付款数据发票数据问题特征“客户抱怨收到的货延迟了，其中还有很多差错”公布课程流程管理符号图例LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者阅读公告课程信息PA课程申请接受登记登记信息CSF学员信息学员名单图标的表示规则课程公布LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者阅读公告课程信息PA课程申请接受登记登记信息CSF学员信息学员名单•物理（信息流）属性图标-在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部-靠近信息流编号-在领域的边界上注明接口机构•业务控制图标-在相关的活动之后现状测定流程的周期时间LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者收到通知登记信息课程申请传递信息接受登记预定宾馆房间登记系统登记系统选择参加者登记信息选择信息宾馆CSF学员名单学员信息手工自动目标003141•表示流程中独立活动完成的时间•分为实际时间和目标时间；•表示独立的活动之间耗掉的时间；•确认瓶颈和使流程变慢的地方；•可自定义时间单位。设计流程的关键绩效指标（KPI）供应商流程周期D消耗的资源CA输入E缺陷效果缺陷（E）客户满意度（F）效率输出/输入（E/A）输出/资源（B/D）周期（C）B输出E缺陷F满意度流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：-有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。-效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。-柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。-正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。-快速性（fast）：流程周期内容三、业务流程优化七步法业务流程建设按变革的程度可分为三个层次量产阶段：评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率降低流程成本业务流程优化业务流程建立和规范业务流程重组战略转型阶段：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。创始阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动。业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入现状愿景组织IT变革管理流程业务流程优化一般可以划分七个步骤一、选择流程五、设计未来的流程七、推行并纳入流程管理六、试运行四、评估现有的流程、差距分析三、理解和描述现有的流程二、确定流程范围和组建团队第一步：选择流程一、选择流程五、设计未来的流程七、推行并纳入流程管理六、试运行四、评估现有的流程、差距分析三、理解和描述现有的流程二、确定流程范围