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致力流程管理创造卓越价值业务流程管理以流程为核心，从战略到实现刘新华简介：北大客座教授人大MBA讲师中国质量协会BPM首席顾问、讲师Nimbus中国（副总裁）咨询或培训客户包括：福田汽车、威高集团、福田雷沃重工、五菱集团、东风汽车、大连瓦轴集团；陕西烟草局、中国移动、国家开发银行、北京建设银行、AVA公司（ERP）、山东丛林集团、安博集团；中国质量协会、北京大学、人民大学；北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。以流程为核心，从战略到实现目录一、流程及流程管理概念1.流程概念2.BPR与BPM二、企业管理体系与流程管理体系1.企业管理体系2.流程管理体系三、流程管理咨询、实施问题及建议1.流程管理咨询、实施问题2.流程管理实施建议四、流程型组织1.组织管理模式的发展2.流程型组织特征及流程型组织建设规划五、BPM与IT系统建设问题六、组织高绩效管理1.高绩效管理模型2.案例介绍（丰田、SAP、福田等）七、变革管理以流程为核心，从战略到实现企业以流程为核心，从战略到实现德鲁克《卓有成效的管理者》:真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。出了状况，人员或部门间大多相互推诿。德鲁克：“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的企业！”以流程为核心，从战略到实现一个外国记者拜访全聚德的故事。以流程为核心，从战略到实现“牛人”现象领导怕“牛人”，因为“牛人”走了，业绩可能会大受影响，只有建立规范的管理体系才能使老板减少对“牛人”的依赖。“罚款”现象检查出问题、出现故障就只管罚款，领导们只关心结果，而不关心预防，建立规范的管理体系才是提前预防的最好方案。“扯皮”现象出现问题，各方都找理由推脱，因为业务流程不是端到端了，导致部门间、业务间接口责权利不清。建立完善的、人性化的业务流程体系才能真正解决“扯皮”现象，并能快速、准确的追溯到问题的根源上。企业管理存在的普遍现象7以流程为核心，从战略到实现目录一、流程及流程管理概念1.流程概念2.BPR与BPM二、企业管理体系与流程管理体系1.企业管理体系2.流程管理体系三、流程管理咨询、实施问题及建议1.流程管理咨询、实施问题2.流程管理实施建议四、流程型组织1.组织管理模式的发展2.流程型组织特征及流程型组织建设规划五、BPM与IT系统建设问题六、组织高绩效管理1.高绩效管理模型2.案例介绍（丰田、SAP、福田等）七、变革管理以流程为核心，从战略到实现流程？1、您的企业有流程吗？2、您企业的流程是什么样的？以流程为核心，从战略到实现什么是流程？•通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？？？麦当劳和中餐区别？以流程为核心，从战略到实现流程定义•业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。？？？以流程为核心，从战略到实现流程的组成要素流程的六要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）◆输出的结果◆顾客◆价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”以流程为核心，从战略到实现服务流程例子医院的业务流程！以流程为核心，从战略到实现流程结果创造价值客户价值产品或服务业务流程产生以流程为核心，从战略到实现麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。三流的员工+一流的流程=一流的价值华为：90年代初开始，3次流程管理变革。海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。以流程为核心，从战略到实现麦当劳、沃尔玛前台接待流程（麦当劳运营手册400多页）：沃尔玛在中国，区别其他零售商的地方：注重制度和流程化！以流程为核心，从战略到实现中外流程观念•洗澡•丰田TPS（序言）以流程为核心，从战略到实现优秀流程特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：•RIGHT：正确•CHEAP：廉价或便宜•EASY：容易或简单•FAST：快速即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。以流程为核心，从战略到实现案例（逻辑流程图）以流程为核心，从战略到实现把流程作为管理对象深入认识流程以流程为核心，从战略到实现深入认识流程以流程为核心，从战略到实现工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现”。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。工作流定义以流程为核心，从战略到实现流程图案例以流程为核心，从战略到实现流程图符号？以流程为核心，从战略到实现工作流和流程对比对比内容工作流业务流程范围单一应用（ERP、OA等）组织平台，全流程方式散离性实现软件化业务的系统化侧重点技术组织和管理中心任务流转流程和流程改进的全生命周期管理全流程管理有限/无必须报表基本流程效率的广泛分析，灵活共享信息关注点点（线性管理）面（立体管理）以流程为核心，从战略到实现工作流不能替换流程——企业管理能力要提高，就需要流程的固化和持续改进流程也不能替换工作流——操作效率要提高，就需要工作流支持流程与工作流关系案例：车间流水线以流程为核心，从战略到实现等于“业务流程管理”？自动化活动手工活动企业应用软件(SAP,Oracle,Salesforce.com等等…)人们“做事情”―BPMS‖–工作流企业应用软件集成BPM?BPM…27以流程为核心，从战略到实现流程与员工关系好的流程产生优秀的员工麦当劳微软、华为以流程为核心，从战略到实现流程是一种思想、一种习惯对个人对组织思维变成习惯！流程不只是绘图！以流程为核心，从战略到实现现代业务流程分类•战略－“做什么”（What）包括：价值、定位、目标、资源配置计划等。•运营－“怎么做”（How）包括：研发、市场、销售、制造、物流、服务等。•支持－“哪些”（Howmuch）包括：人力资源管理、质量管理、财务管理、资产管理等。以流程为核心，从战略到实现企业的流程体系(SAP案例)2.0&:HenningKagermann/PeterZencke&1.0:HenningKagermannSAP&3.0:LeoApotheker4.0:GerdOswald1.11.21.32.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.45.0:LeoApotheker6.0:WernerBrandt7.0:ClausHeinrich9.0:WernerBrandt8.0IT:ClausHeinrich©SAP2007/Page3131以流程为核心，从战略到实现：业务流程的生命周期全过程管理。32业务流程的生命周期以流程为核心，从战略到实现流程的标准定义是：一组将输入转化为输出的过程。流程是基于业务出发，明晰业务过程。制度的定义是：制度是一系列被制定出来的规则、秩序和行为道德、伦理规范，它旨在约束主体福利或效用最大化利益的个人行为。制度和流程概念某大型养殖场流程案例33以流程为核心，从战略到实现流程和制度对比对比内容流程制度范围窄：针对业务本身广：业务、规则、奖罚措施等。关注点输入、输出、责任人行为、规则出发点业务活动关注结果的评价和奖惩目标确保产出的一致性对结果的处理特征前导；全局；不太灵活滞后；局部；例外处理管理模式流程管理导向，积极管理模式，管理精力花在流程优化上制度管理导向，消极的管理模式，管理精力花在奖罚力度上价值规范业务过程、积累组织财富，能激发人（改进流程提高效率）确保执行，但是限制了人关系制度管理的基础，互为补充流程实施的保障，互为补充34以流程为核心，从战略到实现制度和流程关系图流程就像是河流，制度就是堤坝，那么流程管理就像治理河道，制度管理就是加固堤坝。35以流程为核心，从战略到实现：BusinessProcessRe-engineering美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer:流程重组概念的提出者)对业务流程重组的定义：流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。以流程为核心，从战略到实现成功的方案不成功的方案75%流程再造过程中存在问题：•流程再造的目标很容易沦为简单的降成本目标•职能管理模式是客户导向的主要障碍•流程责任不明•流程很抽象，执行困难•员工忙于日常的琐事•截至1994年底，有75%-80%的美国巨型企业开始再造活动。–1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果；–1994年，CSCIndex公司做了100个BPR项目的调查，结果是：只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；•2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：只有25％的企业取得了成功，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。37以流程为核心，从战略到实现什么是业务流程管理？BPMBPMBPMBPMITSource:GartnerBusinessProcessManagementSummit200738以流程为核心，从战略到实现业务流程管理(businessprocessmanagement)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系