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AMT咨询观点之：流程管理——企业变革和发展的力量源泉长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。因此，必须对业务流程进行变革，使之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。流程管理必将成为企业变革和发展的力量源泉。在说流程管理之前，先介绍一下流程的概念，这有利于我们对整个流程管理有一个更加本质的认识。业务流程（BusinessProcess）：是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在AMT咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特征有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又可以分成战略流程、经营流程（核心流程）和支持流程。业务流程管理（BPM，BusinessProcessManagement）：通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化；是对企业业务过程交互的描述与执行，所描述的业务包括多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。BPM使业务人员能够控制业务流程的设计、实现与优化。一个计划得并不好的BPM策略往往过分强调技术的好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一种更灵活的方式来处理业务：通过绘制业务流程（贵公司信息流流向），不需要任何特别的技术能力，就能快速地定制出相应的业务流程。然后应用复合的技术方案来满足你当前的需求、以及适应你对变化的需求。这些就是应用BPM的关键。流程管理中应该注意的问题谈到流程管理，不得不提到风靡一时的企业流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。在实施BPR时，我们一定要选择重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。同时，我们还要选择流程重建的环节。前面已经说过，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程重建成功的概率有多大?这项流程重建失败的后果有多严重?另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需要量的积累。然而国内外BPR的成功率十分低，这其中有理论本身就存在忽略人的重要性这一原因，也存在着其他许许多多实施过程中对于这一理论的误解。如：（1）认为BPR是追求完美的全面改造，任何人都可以发起BPRBPR确实认为企业需要进行必要的组织机构调整，使组织更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。另外，并不是所有人都能发起BPR。这是因为，一方面，只有企业最高领导层亲力亲为，BPR才能有确保成功实施的前提；另一方面，参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有关BPR的方法学。只有这样，BPR才有成功的可能。（2）认为BPR会引发企业混乱和员工抵触的确，在BPR实施过程中，会对企业的业务流程和组织结构进行调整，会触及各个级别的员工的切身利益。开始时，企业员工产生不理解和不安心态，是正常现象。在企业高层领导的带领下，BPR工作团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通，说明公司发展的远景目标，说明BPR的好处，有效地消除员工的抵触心理。另外，考虑到BPR的激烈程度，在刚开始条件不成熟时可以先选择部分流程进行BPR或干脆进行BPI，实施ERP，等企业员工对此有了一定的适应能力之后，在进行全面的BPR。例如上海三菱电梯在上马SAP的R/3软件时，实际上就是先进行部分流程的BPR，减少员工的抵触心理，确保系统能上线，并积累BPR的经验。在经过半年多的系统运行之后，企业员工在观念上有了改变，能接受BPR的思想之后，再结合ERP系统进行全面的BPR，获得了成功。（3）BPR可以彻底消除一切问题BPR是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现，企图通过一次BPR解决企业所有问题是不可能的。联想、用友等公司每年都要“折腾”一次——调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位、获得持续发展。事实上，BPR是一个对企业管理进行持续改进的过程。我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。BPM应该遵循这样的总体策略：以流程为切入点，在企业整体发展战略指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。关注流程运作或者优化的7个方面：计划、部门、岗位、制度、绩效、报表和IT。一个经典案例现在，我们来看业务流程管理是如何帮助企业获得新生的。Hammer1990年在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付账款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPM经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇用员工500多人，最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底的流程重组。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：图1重组之前的流程业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如下图所示：图2重组之后的流程从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程管理不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。AMT咨询观点之：业务流程重组过程中要体现内部控制制度提出流程重组的解决方案，可能要更多的关注流程以外的东西，比如：技术手段或处理的方式等，要在系统外去寻找系统的解决方案。好的业务流程不仅仅是增值作业的先后顺序，同时也是业务操作的控制过程。将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。也许是做了多年的财务管理和审计工作而形成的职业习惯和思维方式的原因，内部控制制度的影子总是在我脑海里挥之不去，无论我做什么事情，或者看见什么事情，我第一反应总是—财务如何控制这件事的，财务应该如何控制这件事，这件事在财务上有没有弊漏。是的，听过来都觉得累，更何况要去想那么多细节和事件的可能发生情况呢。但无论如何，我们应该对内部控制制度要有一定的意识和感觉，特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意，因为，企业管理，特别是财务管理，绝大多数是通过内部控制制度来实现的，而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的，是通过业务流程来反映的。业务流程重组的方法很多，但最终达到的目的我想应该是这样的：删除非增值环节，使增值环节更加有效率。但在这个过程中，我们往往会将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。造成这种情况的主要原因有二点，一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识，二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的，但往往可能是流程效率提高的瓶颈，也就往往成为业务流程重组中的牺牲品。如果这种业务流程重组是基于ERP实施的，情况可能不会太严重，因为，只要ERP实施后，对系统进行设置，让系统自动进行控制，这样一方面提高了流程效率，另一方面保留了关键控制环节，真正达到业务流程重组之目的；但如果这种业务流程重组不是基于系统实施的，重组后的流程仍然是在手工状况下或是在相互割裂的系统下进行的，对关键控制点的删减将会对企业管理造成严重影响。在这种情况下，只能通过提高该流程中关键控制点与其他环节点之间的效率来达到流程重组的目的。总之，在业务流程重组过程中，必须要对内部控制制度加以考虑，一定要先对流程中关键控制点先加以识别，再来对一些非增值环节加以删减，这样才能既达到提高业务流程的效率，同时也可以达到业务流程重组的效果。谈到这里，我想起上个月我们在做某项目期间发生的一幕，当时大的背景是该项目正在进行现状的分析以及有关业务流程的探讨。我们项目组成员和客户一起到一家餐厅吃饭，我们点了菜之后，餐厅上菜十分慢，好半天菜才上齐，我们中途又加了一道菜，这道菜同样上得极其慢。后来我们发现他们的流程大概是这样的：图1点菜流程流程说明：1、我们点菜，服务员将菜名填写到点菜卡上。2、菜点完后，服务员带着点菜卡到一楼收银台（我们在二楼），将点菜卡上的菜名重新填写到另外二联单上（一联财务联，一联出品联）。3、收银员收下财务联，在出品联上加盖财务章后交服务员。4、服务员将出品联给厨师。5、厨师依出品联做菜。6、------于是，我们针对这个流程进行了讨论，讨论中有两种观点：一种观点认为，之所以造成上菜很慢的主要原因是因为服务员要将点菜卡拿到一楼收银员处开二联单，这样太慢，并认为，将点菜卡拿到收银员处，只是因为收银员要看一看（控制一下），并将菜名输入