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2004年东宇集团流程管理推进实施计划东宇集团2004年流程管理工作重点将紧紧结合BSC的推进全面实施，以总裁BSC卡中有关流程管理的绩效指标为推进计划纲要。同时以各产业公司BSC卡中有关流程管理的绩效指标为推进计划主要内容。借助绩效考核，提升流程管理水平，为更好完成２００４年经营目标创造有利的保证。流程管理推进纲要全体经理人100%通过流程考试；业务流程标准化率50%；完成标准化的流程,要有50%达到实际运行应用；（从全部应用流程中选出）2个关键流程完成6σ测量；流程管理推进纲要的主要措施深化流程管理培训:在２００３年流程管理培训基础上，开始进入六西格玛流程管理模型培训，２００４年认真组织实施DMAIC模式流程管理考前培训，力争全体经理人100%通过流程考试流程标准化达标:由流程管理领导小组，审核流程一览表，并按照审核通过的流程词典，进行流程标准化率验收流程管理推进纲要的主要措施流程管理推进纲要的主要措施制定应用监督流程及应用激励措施２００４年集团公司要注重监督流程应用情况，制定相应的监督措施和激励政策，确保流程的有效实施。流程管理推进纲要的主要措施以典型案例推动流程:四月份要确定试点单位和试点流程(MDAIC管理模型，目的，通过2个试点流程模型，让集团各企业、各部门更好掌握MDAIC方法，以此推动集团流程测量地应用。药业公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人依据《流程纲目》建立流程标准化率100%展开培训及实践推广，掌握流程知识，依据《流程纲目》全面构筑流程。集团业务流程领导小组流程应用率50%下发制度，按流程规定标准严格执行，列入员工BSC考核。（原料事业部）一个流程能够测量对关键流程进行六西格玛测量，列入员工KPI。主管级以上员工流程考试通过率100%加强对员工流程知识的培训，提高认识，组织流程建设亲身实践房产公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人中高层干部流程考试通过率100%①按时组织参加培训；②CEO身体力行带头宣贯；③列入KPI，引导自学。集团业务流程领导小组标准化流程达标率70%①CEO亲自主抓；②以Work-out的形式，完善流程。标准化流程应用率50%①CEO亲自组织实施；②将应用情况纳入部门负责人KPI。③强化应用过程的追踪。一冷公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人精细化营销流程管理标准化率100%与ISO9000结合，推行六西格玛管理，建设质量管理体系，完善产品质量，降低返修率。集团业务流程领导小组／一冷总经理室精细化营销流程管理应用率80%推行5S管理，提高工作效率和工作质量，拉近企业与外资企业的各项差距。中高层经理人流程管理考试通过率100%通过管理信息化等多手段实现精细化营销流程管理。大厦公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人主管以上干部100%通过流程考试制定并落实流程培训与学习计划，在实践中不断提高。集团业务流程领导小组／大厦徐明业务流程标准化率100%组成专业小组对各级流程进行进行审核与验收，严格把关。全部标准化流程50%实际运行应用群策群力，加强流程培训，铺垫流程应用基础。（从全部应用流程中选出）1个关键流程完成6σ测量提前做好测量准备的前期工作：包括相关人员的培训、流程的完善、信息的采集。大西比公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人全体经理人100%通过流程考试对经理人理解流程进行考核，经理人对流程“能说会道”集团业务流程领导小组全部标准化流100%；50%实际运行应用一览表考评验收，流程应用审核（从全部应用流程中选出）1个关键流程完成6σ测量培训，形成骨干团队信息公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人标准化率100%实现管理流程框架设计、重组与改进，重点强调应用，加强流程培训集团业务流程领导小组应用率60%管理人员达标率100%电气公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人主层以上干部100%通过流程考试１.加强人员的流程培训2.认真实施3P-O管理；集团业务流程领导小组／行政事业部王浩业务流程标准化率８0%全部标准化流程50%实际运行应用完善电气公司的长期发展战略并确定核心业务发展规划并通过集团审定图书公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人业务流程标准化率１００%成立流程管理评审小组，审核流程一览表，并按照审核通过的流程词典，进行流程标准化率验收集团业务流程领导小组全部标准化流程６0%实际运行应用建立应用监督流程及应用激励措施全体经理人100%通过流程考试认真组织实施DMAIC模式流程管理考前培训医规院流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人业务流程标准化率１００%以客户管理流程为核心，实行标准化的流程管理。组织六西格玛小组改进设计标准化流程，分工明确，责任到人。集团业务流程领导小组／院长办公会全部标准化流程５0%实际运行应用中层刚干部100%通过流程考试院长办公会国贸公司流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人业务流程标准化率１００%成立公司的流程建设领导小组，对现有流程分析再造集团业务流程领导小组全部标准化流程７０%实际运行应用建立应用监督流程以及采用一些激励手段全体经理人100%通过流程考试认真参加集团组织的相关培训金融事业部流程管理主要指标主要绩效指标（KPI）关键努力措施（KHF）考核人业务流程标准化率９０%以流程化管理为基础，分析现有业务，建立流程样板，推行精细化管理；集团业务流程领导小组全体经理人９0%通过流程考试进行流程管理培训集团流程管理小组主要职责流程推进计划制定：负责集团公司年度流程管理的总体计划，组织、协调、推进并指导支持各单位/部门完成各层级流程制定，包括流程模板和流程计划知识培训等。流程计划决策：根据集团战略发展方向，加强企业竞争力分析与判断，协助企业设计和提炼核心流程，分析判断现有流程。为各企业开辟新的业务和各投资项目进行进行流程方案设计研究，为集团科学、合理决策提供支持。计划实施考核：根据集团总裁ＢＳＣ卡，协助总裁合理分解确定各公司、各部门的流程考核指标，制定考核标准（各部门KPI关键指标），负责集团经理人流程考试。并通过绩效考核机制和目标管理机制，推动各单位/部门把集团总裁流程管理目标执行落实到位。集团流程管理小组主要职责(续)流程管理推进：对集团公司流程管理，应用效果，进行持续不断跟踪、检测评价，持续不断推动流程改进，包括流程改进提议、问题上报、措施落实、惩罚与激励机制等。管理信息支持：通过流程管理，深入了解并把握集团公司内部运营管理状况，加强营销市场、行业、区域、竞争对手和相关政策法律等经营环境调研与分析，在实践中不断并完善企业运行机制，及时为集团公司经营管理提供决策分析支持。２００４年流程管理推进-------流程管理程序表流程管理推进程序集团流程推进公司流程推进持续追踪考核、总结集团指标分解绩效考核公司与部门指标分解流程准备启动准备阶段制订ＢＳＣ卡培训／指导／检查流程培训考试考试培训方案（草稿）要求：全集团经理人通过流程考试。考试范围：流程理念，基础知识，操作程序、DMAIC管理模式。考试时间：2004年5月~8月。考试方式：计算机答题、试卷、面试形式，按分批进行。（具体方案在ENS上另行通知）流程管理推进程序说明第一阶段：集团流程指标分解集团战略规划需求——年度经营计划启动１月１日——２月２２日提炼总裁的流程管理总体战略构想：分解总裁ＢＳＣ中有关流程管理的绩效指标；确定集团总部部长以上人员有关流程管理的绩效指标；与总裁指标形成一致。确定负责流程管理人员绩效指标，与总裁指标形成一致。流程管理小组制定出集团流程管理推进计划。负责人：集团ＢＳＣ卡评审小组流程管理推进程序说明（续）第二阶段：公司流程推进与部门流程推进２月２２日——３月１５日各产业公司、部门分解公司及部门ＢＳＣ卡中流程指标。确定责任人，纳入绩效考核之中。各产业公司建立流程一览表。各产业公司确定测量流程项目。集团公司流程领导小组建立流程词典。负责人：鞠铁华、李宏宇、各产业公司ＣＥＯ。流程管理推进程序说明（续）第三阶段：持续追踪阶段3月1日——10月31日培训事业部保质保量完成经营计划制定的全年有关流程管理的培训任务。负责人：李学富4月1日——5月３０日在流程管理领导小组基础上，审核流程一览表，编制流程管理词典。负责人：鞠铁华，李学富、祁化森、李宏宇4月1日——１２月１日在流程一览表基础上，确定２００４年实际应用流程，要求达到标准化的流程50%的达到实际运行应用。对应用及效果进行检测，评价。负责人：鞠铁华，祁化森、李宏宇４月１日——９月３１日（从全部应用流程中选出）2个关键流程完成6σ测量；（包括典型确立、组织操作、评审、考核、总结经验和推广）负责人：鞠铁华，祁化森、李宏宇流程管理推进程序说明（续）第三阶段：持续追踪阶段（续）5月１日——8月３１日全体经理人100%通过流程考试：负责人：李学富、鞠铁华、李宏宇流程管理推进程序说明（续）第四阶段：考核、总结９月１日——１２月３１日对２００４年流程管理工作进行全面总结，对流程管理水平进行战略评估，对先进单位给予激励。提出集团公司流程管理０５年发展规划。流程管理领导小组