本科教育领导学(一)

刘志华1.《领导学原理》，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。2.《领导学：理论、实践与方法》，王乐夫编著，中山大学出版社，2002年。3.《学校管理学》，萧宗六著，人民教育出版社，2002年。4.《领导者与领导过程》，[美]乔恩·皮尔斯等著，北京华译网翻译公司翻译，中国人民大学出版社，2003年。5.《领导》，[美]亨利·明茨伯格等著，思铭译，中国人民大学出版社，2000年。6.《领导：70位领导学家谈如何成为世界级领导者》，刘守英主编，中国发展出版社，2002年。7.《校长论：有效学校的创新型领导》，（美）杰拉尔德•C•厄本恩编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，2004年。8.《道德领导：抵及学校改善的核心》,萨乔万尼著,冯大鸣译,上海教育出版社，2002年。9.《领导学基础》,李成言主编,中央广播大学出版社，2004年。主要参考文献学校领导的起源与发展领导的含义与本质含义与特性学校领导的理论与发展基本要素特质理论权变理论行为理论领导者追随者领导环境领导-成员交换理论学校领导理论的新进展及其启示自我领导理论领导意味着群体过程的中心领导意味着人格及其影响领导意味着劝导服从的艺术领导意味着影响力的运用领导意味着一种行动或行为领导意味着一种说服的形式领导意味着一种权力关系领导意味着一种互动中逐渐形成的效果领导意味着一种分化出来的角色领导意味着一种实现目标的手段领导意味着结构的创始领导的含义斯道格迪尔的界定：西方学术界从四个角度界定这一概念：领导中心说互动说结构说目标说领导(leadership)即在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境下，通过示范、说服、命令等途径，动员或指引下属实现群体目标的过程。领导的含义领导的特性与作用领导的属性领导的特点领导的作用与功能领导者领导活动的基本要素追随者（被领导者）领导环境西方领导理论•对领导的三种不同理解1.从领导特质的角度去理解领导。2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。引子：一则故事西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。早期特质理论领导特质理论（traitstheoriesofleadership）英国前首相玛格丽特﹒撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……（一）这类研究一般从以下5个方面入手。生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质领导特质理论（traitstheoriesofleadership）（二）亨利的特质理论亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质:成就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。（三）对早期理论的评价1．成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目2．缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。特质理论的新进展詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究1987年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。德克兰的领导素质“宪法模型”领导者的基本优良品质是相对稳定的个性想像力行为信心20世纪80年代的研究新高潮领导行为理论领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的“第四种领导体制”领导风格连续统一体理论20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究1000多种刻画领导行为的因素领导行为四分图结构维度关怀维度领导行为描述问卷(LBDQ，leaderbehaviordescriptionquestion)低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀结构维度关怀维度1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格图。管理方格图1,9型管理。考虑员工需要，形成友好、愉快的组织气氛和工作步调。9,9型管理。靠愿意献身的员工完成工作，相互依存、信任和尊敬。5,5型管理。对人的关心和对生产的关心程度能保持平衡。1,1型管理。付出最低努力完成工作，保持组织士气。9,1型管理。人的因素对工作效率影响极小。高关心人低低关心生产高卢因的领导风格理论第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。专制型民主型自由放任型利克特的“第四种领导体制”利克特提出，领导方式或风格有四种类型：利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述：领导过程决策过程激励过程目标设置过程交流沟通过程控制过程相互作用过程绩效目标专权独裁式温和命令式协商式参与式领导者作决策并宣布决策。领导者“推销”决策。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者规定一定范围，由下属决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导风格：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：领导者个性因素被领导者的因素环境方面的权变因素领导权变理论在20世纪六、七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。案例情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力领导风格：任务驱动、关系驱动费德勒权变理论弗莱德．费德勒提出领导测评工具：(leastpreferredco-worker,LPC)(一)理论内容权变模型：“最难共事者”测验(二)理论评价•优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。(二)理论评价•批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。•下属的准备就绪程度1.下属既不能胜任工作又不情愿工作。2.下属虽然能力不足但积极性较高。3.下属有工作能力却不愿意干工作。4.既有能力又愿意做他们的工作。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容•领导的风格1.指导型(高工作－低关系）2.推销型（高工作－高关系）3.参与型（低工作—高关系）4.授权型（低工作－低关系）•领导者根据下属准备就绪程度来选择适当领导风格。情境领导理论豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径领导者-成员交换理论（leader-memberexchange，简称LMX）在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，高效的领导者-成员交互过程将导致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。圈内集团（in-group）圈外集团（out-group）对该理论的评价教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformationalleadership)与交易式领导(transactionalleadership)道德领导(moralleadership)教学领导(instructionalleadership)分布式领导(distributedleadership)知识社会领导(leadershipforknowledgesociety)领导的特点权威性系统性与互动性超脱性与全局性超前性与战略性服务性间接性领导的功能引导功能组织功能指挥功能控制功能协调功能激励功能教育功能决策功能案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变杰克﹒克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。杰克﹒克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。“最难共事者”测验(leastpreferredco-worker,LPC)说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。得分•快乐87654321不快乐____•友好87654321不友好____•拒绝12345678接受____•紧张12345678轻松____•疏远12345678亲密____•冷淡12345678热情____•支持87654321敌意____•烦人12345678有趣____•易争吵12345678和谐____•悲伤12345678欢快____•外向87654321自闭____•背后毁谤12345678忠诚____•不可信赖12345678可信赖____•考虑周全87654321轻率____•凶恶12345678和蔼____•令人愉快87654321令人厌恶____•虚伪12345678真诚____•厚道12345678刻薄____总分：______57分以下：LPC低分者，任务驱动型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，人际关系驱动型权变模型领导者-下属关系好坏任务结构结构清晰结构模糊结构清晰结构模糊职位权力权力大权力小权力大权力小权力大权力小权力大权力小应采用的领导模式12345678低LPC中等LPC高LPC低LPC特定领导风格在特定情境下是高效的,任务驱动型领导在最有利和最不利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人在中