业务流程管理规范化

主讲：舒化鲁您认为企业没有流程管理行不行？为什么所面临的问题有那些？没有流程管理的惊人低效益在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。哈默的发现：没有流程管理难免发生的六个问题管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。为什么企业业务流程不畅会导致企业组织运行效率低下，没有效益？为什么很多企业BPR技术运用的效果不佳？业务流程管理有些什么特征？有哪些因素会影响业务流程管理？保障流程管理效果的原则性要求有哪些？流程活动管理的目的何在？如何才能达到其目的？流程结构管理的目的何在？如何才能达到其目的？流程组织管理的目的何在？如何才能达到其目的？落实流程衔接接口责任的途径方式有哪些？其选择各有什么限制？企业作为一个综合性大流程，包含有多少个基元子流程？各自的主要活动和标准要求是什么？您知道什么是流程管理？彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。流程指什么？流程可分为：工作流程；业务流程。科层等级管理的六个特征权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。被管理者处于绝对依从附属的地位。中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。职能分工管理的六个特征强调专业知识和专业技能的作用。职责界定清楚而僵化。彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。自主参与管理的八个特征权力意识开始淡化。强调企业的事务与员工的利益紧密相关。强调对员工个人价值的尊重。在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。承认职责分工管理的局限性。影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。流程管理的九个特征强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。业务流程管理的八个特征企业经营活动是一个彼此紧密相连的价值关联连接，其最终价值目标是实现企业价值的增值。强调管理者与被管理者的平等关系。人的本性。岗位职责分工具有高度弹性。通过流程之间固有的连接来制衡。员工职责由流程目标所决定。单位部门转化成为流程目标服务的团队。没有绝对权力的人存在。诱导员工意志行为选择的是群体中的团体认同。依据活动与其所服务的经营目标之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地服务于活动所服务的最终价值目标的实现。流程管理指什么？价值链主导地位辅助地位流程管理在管理中的地位选择您认为流程管理应该如何实施？业务流程管理的八大原则企业价值增值导向原则的标准要求企业价值增值的导向原则是什么意思？企业组织所有活动都必须指向企业价值增值的目标，而不仅仅是满足中间价值的增值，客户价值也只是一种中间价值。第一原则：为什么企业价值的增值客户价值的满足？1.利润从中间环节流走了。2.把精力集中于能为企业价值带来充分大的增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业价值的增值。3.企业毕竟是以赚钱为目的的社会经济组织。图5—2企业价值增值是业务流程的依据和原因凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。必须正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系。要把企业四大价值目标都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中去。要区分企业价值与企业领导人、管理人员的价值。具体要求企业资源集中使用原则的标准要求企业资源集中使用原则是什么意思？对企业资源实行共同享用，避免资源重复投入，减少资源浪费，保证流程通畅。第二原则：企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不能把它固定在特定的单位、部门。把对资源的集中使用的效益责任与业务流程的运转对应起来。资源的使用效果和效益以流程为单位来核算，甚至以相对独立的流程活动单位来核算。不允许形成任何形式的单位、部门各自为政，垄断企业经营资源的局面。要求对应于业务流程的资源投入需要，依据流程活动要求行使相应资源的支配、使用权。具体要求图5—3企业是一个有机整体，资源只能集中使用信息现场处理原则的标准要求信息现场处理原则是什么意思？让获得相关变化情况信息的人，以及要由他们对应变化做出反映的现场操作人员，根据实际情况的变化及时做出反应和调整。第三原则：信息：内、外部环境发生变化的情况。信息发生在何处，就必须由何处现场人员做出分析和反应。发生在业务流程之内的问题，必须由其承担主体分析、解决。适当给予活动承担主体先用后批资源的权力。对于突发性问题的处理所需资源，须据预测事先做出安排和计划，同时也确定一个限额。具体要求图5—4我被烧着啦，到底撤不撤呀？员工关系平等原则的标准要求员工关系平等原则是什么意思？不允许一部分人把自己的意志强加给另一部分人，而是让每一个人在这种业务流程活动中同等地参与自己的意见，仅仅根据流程运转本身的需要来决定流程团队成员的行为。第四原则：让每一个人都仅仅服从业务流程运转需要。流程团队内的每一个人都有同等参与决策的权力。在一个流程团队内，流程目标没有达成，每一个人都要承担同等的责任。对应于流程目标，所分配的相应资源在使用上，都享有平等的权力。具体要求责任无极化原则的标准要求责任无极化原则是什么意思？1.对流程目标的实现承担全部责任。2.对整个企业的价值增值目标的实现承担责任。第五原则：两层含义：任一成员除了要认真负责地完成自己的流程活动之外，还要对其它任何一个流程活动的承担中所发生的困难提供自己力所能及的支持和帮助。在责任承担的程度上必须有一个相对的划分，流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其它每一个成员相应承担连带责任。对流程责任的追究和流程效果的奖励直接针对整个团队。具体要求定期分析改进原则的标准要求定期分析改进原则是什么意思？团队成员发挥主观能动性，对业务流程的分析改进确定时限，以不断寻找减少投入、提升效率、增加企业价值的新途径。第六原则：对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色。任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。具体要求重点突出原则的标准要求重点突出原则是什么意思？让企业组织上下都紧紧盯住对企业价值增值影响最大的20％的子流程，并分析改进，保证投入，进而保证通过20％的子流程来获得80％的效益。第七原则：必须有对整个企业组织的业务流程结构和子流程的系统分析。对各个子流程相对于企业价值增值的影响程度进行分级排类，使各级管理人员能够一目了然地把握重要子流程和自己的工作重点。对企业经营资源，主要是资本资源和人力资源，必须定期地进行清理核算，以保证对重点流程资源的投入支持。至少保证把50％的企业经营资源用于对企业价值增值影响最直接、最大的20％的子流程上去。具体要求工具规范原则的标准要求工具规范原则是什么意思？在整个业务流程管理过程中，必须事先确定在何种场合要运用何种工具以达成何种目标，不允许有任何随意性。第八原则：三种基本工具流程图。价值关联分析模型。目标功能树系统分析模型。6.供货商送货9.给供货商付款8.收货入库合数否？是否7.检验货物质量合格否？是否10.凉干处理家具生产需要干榉木板1.寻找供货商5.签订供货协议2.确认产品质量标准合格否？是否3.确认产品供货条件恰当否？否是4.商定供货价格恰当否？是否榉木板采购供给流程图图2－16企业价值关联分析模型价值关联分析模型目标功能树系统分析模型业务流程管理中各项工作该运用的工具和方法，必须事先明确确定。对所要运用的工具和方法，必须进行明确地描绘和限定。必须有流程管理工具和方法创新的鼓励措施。具体要求您认为流程管理必须包括哪些内容？业务流程管理的具体内容流程活动管理流程结构管理流程组织管理正确地做事做正确的事负责地做事企业业务流程的根系状结构示意图影响业务流程管理的四个因素科学技术的发展和运用。企业员工能力素质的发展变化。企业人际关系的变化。外部环境的变化。您认为应该如何进行流程活动管理？流程活动管理的内容分析对流程的每一步活动进行分析，在分析的基础上，进行改进、优化设计，不断改善流程的活动方式，以达到提升流程活动效率的目的。何为流程活动管理？流程活动管理流程活动分析流程活动分析方法重点重点流程活动管理的四项工作对流程的现有活动进行细分和清理进行流程活动分析流程设计、重构对流程进行不断改进流程活动程序倒推组织要求。上游活动服从下游活动指令的要求。流程活动分析方法必须提供价值比较的要求。流程活动分析方法选择区别对待的要求。流程活动之间衔接紧密性要求。流程活动价值目标明确的要求。流程活动的投入—贡献分析要求。流程活动承担主体稳定性要求。流程活动位置稳定性要求。流程活动管理的基本要求现有流程活动细分清理管理的标准要求让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原因。使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地寻找解决问题的办法。促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流程方式去组织现有的事务工作，让企业组织的所有人都能从企业组织运行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主协调与他人的工作关系。具体要求对企业各个单位、部门所承担的职责——事务工作，都必须逐条分类分析。必须在对界定为子流程的职责项原有工作方式进行分析的基础上，把每项职责作为一个相对独立的流程进行分析，以流程活动的形式描绘相应职责的工作内容。必须把对应于每项职责的子流程的活动关系、活动承担主体按原貌描绘成流程图。必须把单位、部门原来所完成的每一个细小活动都界定到特定的流程之中去，以为挖潜对比提供依据。流程活动分析管理的标准要求1.流程起点和终点分析；2.流程活动的目的意义分析；3.流程活动的内容分析；4.流程活动的效果分析；5.流程活动的效率分析；6.关键活动和瓶颈活动分析。流程活动分析的六个内容流程起点和终点分析这一流程的活动是由什么引起的？这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？这一流程