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班组管理技巧从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。员工工作面临的问题员工工作面临的问题为什么不行动因为不知道目标在哪里行动没有效率因为没有计划工作责任心不强因为期望别人承担责任士气低落、态度消极因为没有自信达不到预期结果因为心中没有原则我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能就会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们大家一起共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法——目标管理。希望能对大家有所帮助，提高自己的工作效率。学习本部分可以获得的收益1更新并使管理者已有知识、经验等条理化；2补充所欠缺的知识和技能；3减轻压力，用愉快的情绪工作；4了解如何通过计划与目标的科学设计与管理提高班组作业效益。目标管理概述目标的设定与分解目标管理的实施目标的考核目标管理的程序一、目标管理概述(一)目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！马和驴子的故事为何要学习目标管理工作没有目标，就像航海没有司南引导案例：为何如何不同？曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗引导案例：为何如何不同？曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示引导案例：为何如何不同？要想带领大家共同完成某项工作首先：明确做什么实现的结果确立目标走向那个村庄其次：明确怎么做实现目标的方法提出实现目标的可行途径这条途径应该是清楚的如路标启示让梦想变成现实的最好办法就是制定相应的目标和计划，并努力去实现它！(二)目标管理的定义和含义1.定义目标管理MBO(ManagementbyObjective)就是管理者通过各侧面、各层级目标的科学确立，引导执行者追求，一步步实现各层级目标以实现最终目标的管理方法。2.三层含义(1)共同商定目标——参与(2)目标分解——目标体系(3)自我控制——授权管理和自我评价(三)目标管理的意义与特征1.意义通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。2.特点——注重系统方法长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标剥洋葱图大目标小目标更小目标即时目标案例：山田本一的智慧取胜山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”2.特点——强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域2.特点——强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标领导的这种行为可以影响到经理层和员工案例：西游记1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯。案例：幸岛短尾猴的故事这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！案例：幸岛短尾猴的故事2.特点——强调结果对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的案例：射手眼中的目标2.特点——强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展平台目标的高低表明对自己的期望对自己的期望是绩效的上限目标能帮助你走出心理上的舒适区不断扩展本人目标——自我激励案例：三个石匠相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么?我在混口饭吃我在做世界上最好的石匠活我在建造一座大教堂案例：三个石匠这个故事最早出现在管理大师彼得·德鲁克于1954年出版的《管理实践》一书中，几十年来一直为管理界所津津乐道。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果，是名词性的；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，是动词性的。各级目标必须以企业总目标为指向，即使基层班组也不例外。每一个目标必须以更大的目标为指向，终极目标就是企业目标。目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。目标的层次体系组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（分公司）部门目标组织成员个人的目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员员工目标与企业战略的结合(四)目标管理的实质目标结构体系+自我控制和管理强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法重视成果为主，过程的监督控制为辅二、目标管理的程序(一)目标管理的三大阶段目标设定阶段目标达成过程阶段成果评价阶段(二)目标管理的过程:三个共同目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级总结与评估实现目标过程管理上下级就实现目标所需条件和目标实现后奖惩达成协议审议组织架构和职责分工确定下级目标(三)目标管理程序设定目标策略规划行动计划行动计划所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法(四)目标管理层次体系三、目标的设定与分解(一)目标的设定——10个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈案例：水晶教堂1968年罗伯特·舒勒寻找1笔700万美元的捐款寻找7笔100万美元的捐款寻找14笔50万美元的捐款寻找28笔25万美元的捐款寻找70笔10万美元的捐款寻找100笔7万美元的捐款寻找140笔5万美元的捐款寻找280笔2.5万美元的捐款寻找700笔1万美元的捐款卖掉1万扇窗户，每扇700美元。职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标(二)目标的设定每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右SWOTOTSW1796年的意大利战役中，拿破仑率装备极差的3万部队，同反法联军进行了14次会战、70次战斗，全部获胜，歼敌25万余人。在谈到这一系列的胜利的时候，他说，“其实欧洲有很多优秀的将领，只是他们期待的太多，而我心目中只有一个，那就是――消灭敌人的兵力”。S(Specific)—目标的“具体性”。指要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)—目标的“可度量性”。指绩效指标是数量化或者行为化的，验证绩效指标的数据信息是可获得的；A(Attainable)—目标的“可实现性”。指绩效指标在付出努力情况下可实现，避免设立过高或过低；R(Realistic)—目标的“现实性”。指绩效指标是实在的，可证明和观察；T(Time）—目标的“时限性”。注重完成绩效指标的特定期限。(三)设定目标的SMART原理费罗伦丝·查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个叫费罗伦丝·查德威克的43岁女人准备从太平洋游向加州海岸。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。浓雾看不到成功目标点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。四、目标管理的实施(一)推行之前的工作1.目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望2.在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处3.目标管理开始时的注意事项施行