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班组长系列培训时间管理与目标管理培训班组长系列培训讲师介绍邵宇昕MBA、江苏工厂管理咨询专家、北大案例培训师、IPPC授权绩效讲师、上海培训师联合会理事、创景企管资深顾问培训师。曾经培训、咨询的企业：外企:GE、KOHLER、Endka、wood-stock、superfood;塑化:亚邦集团、佳尔科集团、华达化工、常编塑业、商隆塑胶、飞拓塑模、红星塑模、海化集团;光电:天合光能、日盈电器、友奥电器、红光电子、佳讯电子;机械:、三一重工、鼎胜铝业、松洋集团、华兴集团、天山重工、南方轴承;服装:佳纺集团、艾贝服饰、宝佳针织、旷达针织;其他:上海联合产权交易所、盛世桃源集团、天外天集团班组长系列培训课题１、时间管理２、目标管理班组长系列培训忙盲茫班组长系列培训我们为何忙乱？•没有轻重缓急和主次之分•做事无计划、无目标、无程序•上司的不定期召见•下属的不断请示和汇报•替下属工作•不会说“不”•电话或突然拜访干扰•会议安排有问题•不授权、不放权•未养成好的习惯•喜欢做简单的，不喜欢做复杂的班组长系列培训小实验道具：——铁桶一只，大石头一块，碎石若干，细沙一堆，水一罐。方法：把以上物品装进铁桶。提问：如果请你做这个实验，你将会按怎样的顺序把以上物品装进铁桶？一、时间管理基础班组长系列培训重要不重要紧急不紧急A（碎石型的事务）危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项B（石块型的事务)准备及预防工作计划/关系的建立培训，授权，创新C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些必要而不重要的会议、活动D（水型的事务）•一些可做可不做的杂事•一些不必要的应酬闲聊•有趣的活动不关紧要的信件重要：个人觉得有价值及对你的使命、价值观及达到目标具有贡献的活动。紧急：你或别人认为需要立刻处理的活动。班组长系列培训時間工作項目占用时间优先顺序评语8：10喝茶读报8：30检讨今日的计划8：45写便条給海伦8：50魏特來电9：05BB來电談預算之事9：20口述要海伦写工作报告10：05读信并将信件分类例：主管的工作日志今日目标次序目標完成時間1.完成会议检讨10:002.向上司做月度计划13:003.向上司做工作報告14:004.干部会议11:005.加紧处理信件16:006.解決布朗的问题17:00评估日志所在工作的优先次序指数1.是急迫又重要的事—必須做2.重要但不急迫的事—應該做3.急迫但不重要的事—可以做4.不急迫又不重要的事—何必做7：50上班班组长系列培训一天下午，G公司的车间主管李华正在参加公司召开的企业发展研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日，心理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地出差来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布，由于这次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨论。刚一散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，现在打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此派一个班长来找李经理。假如你是李华，此时此刻你该怎么办？案例分析二、时间管理应用班组长系列培训80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去分清工作的轻重缓急班组长系列培训授权与个人管理技巧的关系：输入输出事必躬亲者输入输出管理者三、派工与授权班组长系列培训授权的益处有哪些小组讨论班组长系列培训授权的要诀你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。管理太极现象班组长系列培训授权的七步骤：面谈前：1、挑选你计划授权的人（对他是不是一个成长的机会？）2、先做好计划(工作)3、与被授权者谈话，做授权谈话时，要按照下列原则：A、清楚说明期望达到的结果B、务使对方清楚了解规则与限制C、务使对方清楚了解评估与标准4、请他报告行动计划，注意聆听。班组长系列培训授权的七步骤：面谈后：5、与对方复阅一遍整个计划，并得到你完全的同意。6、支持他执行该计划7、保持正向的追踪，以确定达到期望的结果。授权时让对方觉得这是一项新挑战。高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。班组长系列培训工作目标及其计划性目标方法行动计划计划是从目标到方法的桥梁班组长系列培训1、什么是管理？□管理就是达成目标。□要达成的目标有那些？计划达成率XX以上制程不良率XX以下客户投诉XX件以下人均生产效率XXXX万以上……4目标管理基础班组长系列培训2、什么是目标管理？□目标管理是应用行为科学的原理，企业确定某一阶段的总体目标，各部门及个人根据总目标层层分解，制定自己的分目标，并以之作为考评依据而努力达成的一种管理方法。班组长系列培训公司目标车间目标部门目标部门目标部门目标车间目标车间目标班组班组班组个人个人2-1目标分解图班组长系列培训2-2目标管理——新的管理方式经营层中层主管基层主管一般员工参与式管理尊重式管理指挥式管理共同目标协作达成班组长系列培训共识力形成设定目标推进业务成果评价制定计划PLANDOSEE３、目标管理活动的过程班组长系列培训三维班组长目标（一）、考核项目：•1、班产量考核；•2、批量质量事故考核；•3、“5S”考核。（二）、考核方法：•1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2分/次，有1人未完成班产量减2分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分；•2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5分/次；•3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1次。班组长系列培训班组竞赛规则考评项目产量：人均工时质量：报废品数量、批量质量事故设备安全：设备故障事故、工伤事故5S：检查技能：人员等级晋升创新：生产革新班组长系列培训1.我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）；2.我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）；3.那是领导想的事（注定永远不能当领导）；4.不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）；5.我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）生产干部要抛弃的5种心理班组长系列培训目标管理有哪些好处？小组讨论班组长系列培训参与相互支持共享实用目标4共识凝聚力班组长系列培训5、目标设定的原则SMART(specific)(measurable)(motivating)(achievable)(time-table)具体明确的可衡量的具激励作用的可达成的有时间限制的班组长系列培训什么是好目标1、我一定做好工作2、我会全力以赴。3、下周生产效率提高到65%4、我的人生目标是什么？看板也是工具、成本5目标管理应用班组长系列培训SW班组长目标（一）、考核项目：•1、班产量考核；•2、批量质量事故考核；•3、“5S”考核。（二）、考核方法：•1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2分/次，有1人未完成班产量减2分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分；•2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5分/次；•3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1次。班组长系列培训班组竞赛规则考评项目产量：人均工时质量：报废品数量、批量质量事故设备安全：设备故障事故、工伤事故5S：检查技能：人员等级晋升创新：生产革新班组长系列培训目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化戴明循环班组长系列培训生产异常原因分析及改善对策NO.异常时间问题点原因对策责任部门日程1Total卡圈用错690420(Unit:Min)车间原因生产异常现况车间原因生产异常234393卡圈用错返箱420分钟4物料员拉错生产（刘炳森）36周加强对物料员的技能培训，减少此类事情的发生9月2日大盘点180分钟换线70分钟没有地刷座停线20分钟定单即将结束，工作安排必须生产（刘炳森）正常换线盘点1807020换线地刷座换线时间控制在10分钟之内生产日常班组长系列培训机修班梅班长安排下属的一名伍电工去抢修电气设备，务必尽快排除故障，明天产品要交货。这名伍电工出去不久，他接到办公室刁主任的电话，要求去修空调，天很热务必快点修好。当伍电工修完空调，还有3分钟就要下班，正好碰上梅班长，伍电工这才想起没有修理。伍电工自己有点乱了,还要申购配件……..结果因为设备修不及时交货任务没有完成不了，结果公司对机修班进行处罚，可是梅班长觉得好冤枉阿，比窦娥还“冤”。冤枉的车间主管班组长系列培训问题•梅班长他冤枉吗？谈谈你的看法•造成梅班长这么“倒霉”，的原因是什么？•正确做法是什么？班组长系列培训案例•操作工张华进厂三个月，违反工艺流程操作，按公司规定要处罚一次60元。•你究竟打算怎么做？班组长系列培训早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛1、早会好处与演练班组长系列培训内容：A、教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯C、目标25%生产安排工作目标政令传达、市场反应班组长系列培训班长每天须填写三大报表：A、生产日报——出勤人数、时间、制品型号、产量。２、作业日报B、品质日报C、材料损耗日报真实、准确最重要！日清日结法月份1月2月3月4月5月6月平均POL作业数17361581703946220696514316031843898135957310282143不良数45975444606831663392256825235PNLET漏检率2648319527492212184018892454MODET检查数1487234155359720503871258527169809912632799311123不良数37844737623123854016286524018COGET漏检率2544304930391895236522682579特性漏检（1~6月）推移图05001000150020002500300035001月2月3月4月5月6月平均PNLET漏检率COGET漏检率班组长系列培训□计划达成情况□品质异常状况□上级指示事项□班次间的材料、制品交接□生产异常状况◎交接班日记填写班组长系列培训□工作中的疑问点□上司的指导、启发□工作心得□员工的表现、思想动态□员工的建议、改善提议◎工作日记班组长系列培训A、生产能力的确认:实际产能标准产能=？B、近期品质状况如何？C、是否有新规格（或试生产）？３、计划的确认班组长系列培训生产安排注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。班组长系列培训（1）作业标准确认□注意最新一次修改履历□参照最新版一览表□必须使用最新的版本挂在相应的工位吗？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？4生产准备班组长系列培训（2）5S状况如何？班组长系列培训一天8小时，你如何安排顺序时间内容使用表格5目标和时间管理综合应用班组长系列培训◎设备、治工具◎计测仪器保养状态如何？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认（3）点检设备、治工具、计测仪器班组长系列培训数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按5S核对表的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在待投入区（4）材料（零部件）确认班组长系列培训有无变更指示书有无特别指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：XX材料特采（5）变更事项确认班组长系列培训a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT投入时间。注意保留材料票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认是班组长最基本也是最重要的工作（1）工程品质的确认5、生产过程管理班组长系列培训◎不断地巡查◎有问题意识◎仔