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球场目标管理责任制改革与发展又见高尔夫人那隐隐渗透忧郁的眼神……前不久，笔者在新浪网高尔夫频道上登发《高尔夫涅槃后新生》这篇文章后，近段时间不断收到许多同行及朋友的来信。对于文中观点，大家在纷纷表示肯定的同时，也殷切提出了希望笔者能继续执笔多写一些有关高尔夫文章的期望。这当中，甚至还包括了一些在业内从事多年管理工作并享有崇高威望的老前辈及领导们——一篇拙作能得到大家如此关注，实在大大超出了自己的意料。沉静下来之后，笔者开始思考现阶段的中国高尔夫行业，除有关产业整改的外部话题外，还有哪些值得业内人士关注的重要问题可以被系统地提出来加以讨论。以往类似高尔夫运作、管理、人才、销售、推广等话题已被许多同行分批分主题的先期讨论过了，大家都谈得很透彻，很详尽，条条款款，细密如织，使笔者亦获益匪浅。正因这些文章写得十分全面与完整，笔者在意欲延展时，深感执笔艰难、思绪梗塞。如此庸庸数日，虽绞尽脑汁、穷尽幻想，写作主题始终无法清晰敲定。20日，笔者与一位高尔夫同行在网上MSN并言及工作时，他首先甩出一个偌大的“哎”字以示沉重的叹息，然后一字一顿地敲出了一些文字，大意是说这段时间正忙于年中总结工作而无暇他顾——这样一个看似普通平淡的话题，却使笔者陡然兴奋起来。6月正是长三角的梅雨时节，虽然天气阴霾密布、豪雨绵延，但笔者还是在这阴暗潮湿的空气里，意外召回了在斗室发酵文字的冲动。颇有“文章天成，妙手偶得”的意味。这次笔者的话题，正是要围绕目前在国内现代企业非常盛行且许多高尔夫球场也正在全力推行的“目标管理责任制”而展开。在这个承前启后的年中6月，许多球场的空气里四处飘散着高尔夫人惶惑、紧张的丝丝情愫——2004年年中考评工作的如期而至，使许多高球从业人员的紧张与压力感，又好似长江之水，滚滚而来。又到了该采撷劳动果实的时候了。对上半年的工作以责任制的方式作一次总结，既是种豆收豆、种瓜得瓜式的劳作规律使然，也是企业规划调整的实质所需。这个时候的许多同行，恰如躬身地垄、顶着炽热阳光、挥汗劳作的庄稼汉一样，已全然没有了年初责任书签署仪式上的翩翩风度。半年辛苦耕耘，粮粟终需归仓。然而，丰收也罢、欠产也罢，高尔夫球场这一段坎坷营生历程总算又画上了句号。在行业“风雨缥缈、洪荒饥馑”的年代，每个球场的收成都是不尽相同的。这当中，锦上添花、更上层楼者有之；原地踏步、停滞不前者有之；枯灯残油、收成每况愈下者亦大有人在。笔者相信，这一番忙碌过后，恐怕许多球场又要再一次与失败牵手，许多高尔夫人也将再次陷入自责与被责的可怕场景当中。透过纷繁复杂的时局，透过忧患得失的表象，我们又见责任制、又见考评、又见高尔夫人那隐隐渗透忧郁的眼神……据说今年是业界系统引进责任制的第四个年头了。上述场景，在不同的年份、相同的季节里已经重复上演了多次。年年岁岁花相似、岁岁年年人不同——责任制就这样年复一年地延续着。尽管成败得失，都由各球场自己评说。但风疾则草动，片叶可知秋，部分球场责任制的推行，已通过频繁人才流动的表象，隐隐渗透出许多无奈来。其实，“人才流动”这仅仅只是责任制诸多问题当中的冰山一角，在这背后，它所面临的严峻形式还要远远超出人们的想象。“目标管理责任制”这个由三个名词连缀在一起的文字组合，顾名思义，“目标”即为计划，是以科学、务实的态度为先决条件，将企业某阶段的经营、管理目标条款化、数字化、分解化的过程；而“管理”就是将既定的目标方针进行逐级分解，直至形成“由项目至部门、由部门至个人”这种梯状的权责结构以确保目标得以实现的运行方式；“责任制”既贯穿制度本身，又着重体现在总结评审环节。它是一种以原定或修正的计划为考评依据，通过对个人或部门工作事项的评估、考核，实施问责制的行政行为。优胜劣汰、奖优罚懒、弘扬先进、审批落后等内容，是实施责任制的目的所在。通过推行责任制，一方面，强化了球会各级管理层的责任、经营意识，健全了管理体制、加强了管理力度，使球会能以最快的速度向科学、系统、规范、高效的经营制度靠拢；另一方面，以人为本，包干到户式的责任制，很大程度解决了以往部门及个人无计划，无目标的散乱作业方式，通过量化目标、规范手段，使球会行政事务、人力资源开发、财务政策、销售战略、经营运作、品牌打造等整个企业实务工作相互协调，互为促进，使团队的综合实力与整体作战水平得到不断提高——责任制对于企业健康发展的积极意义，由此可见一斑。但如今，许多推行责任制度多年的球场，日前却对员工工作效率低下、流失率过高、协作能力不强的状况发出了越来越多的抱怨声，一些员工对自己球场日渐菲薄的福利待遇、日渐贫瘠的企业文化的批判文字也不断见诸于众。企业与员工，本来应该是一个和谐的整体，现在却针尖麦芒地相互对立起来了，这是为什么？笔者认为，这种局面的形成，责任制应当承担起大部分责任。可能有人要大感诧异：作为一项制度，它有什么错？是的，制度本身没有错，但制度畸形了，就会造成危害，那就有错了。现在责任制在某些高尔夫球场，非但不能成为促进球会提高管理的利器，反而变相阻碍了球场的健康发展，此言绝非危言耸听，而是在业界的确存在的事实。要理顺该问题的来龙去脉，首先需要先来了解一下责任制挺进高尔夫行业的相关背景。笔者第一次接触到责任制，是在2000年。据说，那时正是许多球场引进这项制度最为集中的时候。高尔夫这匹俊美马驹，以扬鬃飞鬣、奋蹄疾驰的兴奋姿态，跑过产业探索阶段荆棘丛生的创业路后，家族得以迅速繁衍壮大，汹汹发展之势令世人为之侧目。然而，运有起伏、物有兴衰，当岁月的年轮驶进2000年后，高尔夫行业突然遭遇到了气温骤变、环境迥然的生死浩劫——当一片与税收、竞争、市场等生活要素密切相关的愁云惨雾迎面袭来的时候，缺乏应变能力与鲜有应对经验的高尔夫球场，从前的好日子便从此杳如黄鹤，不见踪影了。突如其来的这片愁云惨雾，使中国的球场在这个特定的时期内，不但要节衣缩食过捉襟见肘的苦日子，要秣马厉兵与艰难困苦进行殊死争斗，时局的残酷特性，使大家更要集思广益地展开“开源节流”行动。这是产业发展的必然趋势，也是适者生存的必由之路。此时的高球市场，大体具有两面特性。一面是市场环境的“风萧萧兮易水寒”；一面是“少年不识愁滋味”的国内新生球场。两者此“消”彼”长”的结果，最终无可避免地引发了业界为生存、谋发展的诸侯争霸战。用“群雄并起、狼烟弥漫”来形容这个时候的高球市场，一点都不为过。肉弱强食，适者生存的进化定论在这里得到了又一次完美的验证。在这起由新生力量率先发起冲击老球场市场堡垒的战役中，攻守双方皆伤亡惨重。中国高球二十年培育起来的消费人群，无法供每个球场饕餮大食，而令全球色变的金融风暴，进一步萎缩了中国球场自海外军团中赢利的生存空间，使原本指望以会员证销售来回收投资并赢利的开发商们，不得不面对着这样一幕幕残酷的现实——乏力的市场、汹涌的竞争、刁钻的消费者、无孔不入的旅游商、防不胜防的二手市场、高额度行业赋税……在这生存受到威胁、发展遇到考验的严峻时期，如何辟蹊径、谋他法以图自强，成为球场悠关生死的重大课题。--------------------------------------------------------------------------------上述种种，为责任制在高球界的生根发芽提供了肥沃的土壤环境。桃李不言，下自成蹊。事关生死大局，无用多言，几乎一夜之间，许多精明人士策划的市场救亡图存的方法就纷纷诞生了。于是我们有幸见到了中国高球史上首次百家争鸣、各成一派的活跃景象。在这当中，“开源”成为首要任务。许多球场在很短的时间内完成了对市场结构的重新调整与再次定位，一级、二级乃至三级市场都有了涉足之人。在经营上，坚持走高档路线、顽据会员制领地者有之；琵琶半抱、妙走开放经营路子者有之；旗帜鲜明、打出公共球场旗号者亦不乏其例；在会籍产品上，我们可以看到平日、商务、乡村、单生、海外、到访制等会籍品种的花哨身影；在营运手法上，套票经营、储值消费、果岭券批发、团体让利、实力联盟等手段也让众人应接不暇，高尔夫多元化营销格局在这个阶段得以迅速完成。当然，仅仅外拓市场是显然不够的。此时，许多球场还几乎同时意识到，先人一步、夺取有限市场空间对于维持自身发展固然重要，但加强全员管理意识、提高工作效率、改进服务、节省成本的内部管理也同样不可忽视。“要开源、节流、内外并举！”许多有管理者从内心深处发出了这样的呼唤声。于是，责任制这名邻家女孩，迈着轻盈的步伐，穿过丛生的阴霾，踏破弥漫的硝烟，款款行来，走进了高尔夫人的视野当中。应该说，初期的责任制，是承载着高尔夫人殷切的期盼而开始它的首次征途的。这从一些球场隆重的责任书签署仪式上就可窥知一二。笔者曾有幸参加了某球场声势浩大的责任书签署仪式。仪式现场，花团锦簇，彩旗飘舞，一派喜庆洋洋的景象。会场的大背景是一幅巨大的喷绘，以吉祥红为主，四角绣绿叶红花，合“花开富贵”之意。画面正中间是烫金的数排文字，上写“XX球会XX年目标管理责任制书签署仪式”。主席台上坐着一排微笑盈面的企业高层。台下是身着制服、按部门分开而坐的百名员工。背景音乐《明天更美好》那欢快明畅的旋律飘荡在会场的上空，透露出祥和、浓酽的节日意味。仪式在热烈的掌声中开始，首先由主持人阐述责任制推行的具体意义，然后由球场总经理致辞，最后是各部门经理上台庄严誓师并签署责任书。在签字环节完成之后，公司董事将象征权责的红色大旗郑重地交给了总经理，而总经理稍后又将数面红色小旗交付给了球场各部门经理，随后，大家一起在台上自信而坚定地晃动着旗帜。一时间，彩旗飘舞，掌声雷动。这时，仪态款款的礼宾小姐打开了大瓶香槟，“嘣”的一声，泡沫飞溅，将全场的气氛推向了高潮。球会上至高层领导，下至普通员工，脸上无不洋溢着动人的微笑。许多员工甚至激动地表示，如果这项制度能够得到很好推行的话，企业有序发展目标当可完全实现。坐壁上观的我亦深信不疑矣。然而，四五年过去了，高尔夫球会的目标管理责任制实施情况究竟如何呢？带着这个问题，经过思考后，笔者将责任制与高球行业若干年的亲密经历大体归纳为三个阶段，这三个阶段虽然丰收累累，但许多问题也一一浮出水面，亟待引起相关人士的重视。前车之鉴，后师不忘。笔者虽不司职行政，但仍希望通过此文，能让更多的球场未雨绸缪、妥善解决此类问题。第一阶段，初次引进责任制，收效明显，问题也随之出现，但未能及时引起注意。带着对新制度的美好憧憬，带着体制改革的冲动与兴奋，责任制第一阶段的实施还是卓有成效的。各球场在营运、管理、考核及部门协调等范畴进行了可贵的尝试。这个时候，目标做得很细，任务定得较多，制度文本也做得非常漂亮，明显带有“第一次”的矜持与郑重。就连责任制的推行与考评大会，包装也是极尽华美，显示出了高尔夫人在推行责任制时一丝不苟的谨业精神。一段时间过后，大部分球场，无论是企业的整体风貌，还是员工的工作效率、质量，较之以前都有了很大的提高。与此同时，一些问题也开始崭露头角。如生硬不加修饰的制度条款与高尔夫行业的实际相互对立；盲目攀高的经营指标与萎靡不振的宏观环境格格不入；铁面无私的惩罚机制与球会内纵横交错的人际关系相互制约等。在这些问题中，尤其以第二点最为突出，这也是笔者试图通过本文来探讨责任制改革问题的最大突破口。在年度营运指标的制定上，我们的责任制一开始，就烙入了“大跃进”时代追求卫星数字的盲目印记。业内许多球场经营指标攀高、追高的现象非常严重。譬如某球场不顾每年会籍销售额仅为千万元的事实，在引进责任制后，立即一举将目标定为亿元，此举严重偏离市场，带有强烈的谬误色彩。在年底考评时，面对营运额远没有达标的结果，很多部门及管理者都努力在自身中寻找原因，一力承担失败之过。在那时的许多总结文本里，他们进行了深刻的批评与自我批评。或许因为管理水平大幅度提高的表象掩盖了实际销售与额定指标之间的巨大落差，这一阶段的发展商与球会管理者纠缠得回合并不太多。总之，经营者与管理者都很开心，在一片总结改进声中，大家期待来年重新洗牌、再行来过。第二阶段，部分球场发展商或高层管理者陷入逻辑思维误区，不客观的目标制定过程，使企业陷入更大困境。有了第一次的推行经验，许多球场在第二阶段的责