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1柔性管理者的艱鉅任務~運輸業服務管理報告~指導教授：任維廉科系：運管系報告學生：羅煥然日期：2002/12/112作者簡介•威廉․匹斯(WilliamH.Peace)•曾任西屋與聯合科技(UnitedTechnologies)主管•寫作本文時，在Doctus顧問公司擔任主任•現為獨立管理顧問•住址：英國白金漢郡的GreatKingshill•E-mail：peace@luna.co.uk3剛性管理者•剛性管理(toughmanagement)•孤獨的硬漢•自信傲慢，畏懼•果敢堅決專制獨裁•冷靜強硬麻木不仁4柔性管理者•柔性管理(softmanagement)•並非軟弱管理(weakmanagement)•在不熟悉的環境中，採用嘗試或探索性(tentative)方式來制定關鍵性決策•對於部屬的批評認為是他們在提供自身的智慧與經驗所謂的柔性管理，就是做出艱難決策和承擔責任這麼回事。5案例一背景•1980年代初期：•作者擔任西屋公司合成燃料部門(SyntheticFuelsDivisionofWestinghouse)總經理•1979年第二次石油危機→裁除15名員工右圖為西屋公司(Westinghouse)的商標6裁員的標準•首要裁撤–不會對出售過程造成重大影響的職員•次要裁撤–短期內相對價值較低的職位(以買家的角度)•並沒有將工作表現列入考慮7溝通•決定親自告訴那15名員工裁員的消息。解釋他們被解雇的理由，讓他們有機會可以反對、批評，並且發洩怨氣。•員工的質疑：1.為什麼沒將工作績效考慮進去2.把工作做好的意義在哪裡3.資深員工反而不如新進員工•溝通結果：與被裁員的15位員工建立起親切感，員工尊重公司的決定。•幾個月之後，公司有機會重新聘回其中部分員工時，每一位都願意回到公司，包括那些已經找到工作的人。8部門的轉戾點•轉變原因：代表高層傳遞了兩個訊息：A.願盡一切的努力，維持業務運作與保持穩定B.將員工裁撤之舉，視為一項令人感到遺憾的事「諸如開放與敏銳這類柔性特質，對於企業成功的重要性，絲毫不亞於領袖魅力、積極進取和自以為是等剛性特質」9案例二背景•1970年代早期：•作者擔任西屋汽渦輪機部門(SteamTurbineDivision)的副總裁•雙方：作者當時主管：金․卡塔畢安尼(GeneCattabiani)時薪工人代表：電器工人工會(UnionofElectricalWorker)•情形：勞資之間累積了長期的敵意，無法有效進行溝通協商10金․卡塔畢安尼•金․卡塔畢安尼(GeneCattabiani)•素有優良工程師與「與人為善」的美譽•幾項任務的成功表現因歸功於能與主管與部屬相處融洽11電器工人工會•電器工人工會(UnionofElectricalWorker)•作風強悍固執且不友善，曾被當時的參議員麥卡錫(JosephMcCarthy)在聽證會上，貼上共產主義者的標籤•但也曾跟作者一同參予聯合勸募(UnitedWay)的活動，鼓吹過去鮮少捐款行善的工人踴躍捐輸12雙方的歧見•大部分經理人認為工作現場(shopfloor)的工人既懶惰又貪心，根本就是公司的負債。•工會成員則覺得經營階層只是些無能、坐領高薪甚至或多或少略顯多餘的人。卡塔畢安尼決心能打破雙方僵持不下的僵局，希望以尊敬、誠實和開誠佈公的方式，對待工會領袖與工人，藉此改變雙方對彼此的態度。13打破僵局•卡塔畢安尼親自向全體時薪工人報告公司業務狀況，親自面對工人的質問與攻訐。•結果：增加了與員工的互動，增進了信賴感，獲得了那些頑強、挑剔的工人的尊敬。柔性管理絕非生性怯懦者所能辦到的。相反地，那需要相當程度的勇氣，才能抱持開放態度、見多識廣、勇於承擔責任，以及直入險境。14結論•若想要有效管理其他人，管理者必須具備某些特質，包括智慧、能量、信心以及責任感。•態度應坦率且具有敏感性，並且極為願意承擔所有不受歡迎決策的痛苦後果。•柔性管理絕非懦弱者所能挑起的責任，而是讓經理人變得更具人性，也能讓經理人更具可信度及更有效率。原文網址：延伸閱讀•篇名：感化人心振衰興起(RetentionThroughRedemption)作者：麥克․阿布雷蕭夫(D.MichaelAbrashoff)出處：《哈佛商業評論》，2001年2月號產品代碼：7877•篇名：為什麼每個人都要受你指揮?(WhyShouldAnyoneBeLedbyYou?)作者：羅勃特․高菲(RobertGoffee)、葛瑞司․瓊斯(GarethJones)出處：《哈佛商業評論》，2000年9-10月號產品代碼：5890•篇名：我如何學會聽從員工指揮(HowILearnedtoLetMyWorkersLead)作者：雷夫․史戴爾(RalphStayer)出處：《哈佛商業評論》，1990年11-12月號產品代碼：90610•參考網址：~ENDING~謝謝大家