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松川企业有限公司绩效目标设定工具和方法管理人员绩效管理的技巧广州益言普道咨询服务有限公司2019年8月31日PerformanceConsultingInternational1基本观点组织的绩效80%取决于管理者绩效（德鲁克）绩效管理是一个持续改善的过程绩效管理是管理者的工作不能抛开考核指标谈“量化”PerformanceConsultingInternational2目标是如何设定的有效的目标设定过程将确保公司的目标被分解到部门和个人PerformanceConsultingInternational3目标分解的基本思路利益相关者利益相关者远景和战略公司目标业务单元目标个人目标从公司的远景和战略出发，将公司的目标分解成为部门目标和个人目标PerformanceConsultingInternational4目标的基本原则-SMART原则•Specific具体的•Measurable可衡量的•Aligned整合的•Realistic现实的•Timed有时间性的在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试PerformanceConsultingInternational5目标规范•做什么?(动词)“增加”•做的对象?(影响的对象)“新定单”•什么结果?(目标结果)“10%”•什么时间?(目标时间)“到2002年2月1日”PerformanceConsultingInternational6目标分解思路（举例）下属某公司今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标；方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标哪个方法是更为有效的？PerformanceConsultingInternational7目标分解思路有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施不要将目标简化为“量”的分割分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标目标分解必须有必要的工具目标分解体现管理者的技能PerformanceConsultingInternational8高管层交易投资市场销售业务运营IT研究策划法律财务综合管理发展新客户，维护旧客户实现具有竞争性的投资回报确保研究信息的准确性成功驱动要素发展新客户品牌形象持续开放新产品竞争性的价格策略统一与原则优质的客户服务投资回报有效的行政管理体系有效的成本管理注:较强的影响无直接影响或无影响部门目标分解的方法（1）PerformanceConsultingInternational9目标分解工具（2）部门1部门2部门3部门4部门5目标1措施1措施2措施3PerformanceConsultingInternational10措施评价工具重要程度容易程度必不可少持续影响有胜于无难以驾驭现有能力基本预见PerformanceConsultingInternational11个人绩效目标的三个来源目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责业务计划那些可以为公司的业务计划增值的关键指标业务实际那些在工作中需要改善和实施的领域PerformanceConsultingInternational12个人目标分解工具（1）员工职责对客户重要的三个职责对本部门工作至关重要的三个职责对其他部门部门工作至关重要的三个职责职责1：职责2：职责3：职责4：职责5：职责6：PerformanceConsultingInternational13个人目标分解工具（2）员工甲员工乙员工丙员工丁员工戊目标1措施1措施2措施3PerformanceConsultingInternational14目标分解工具应用介绍姓名（经营部部长）姓名（经营部副部长）姓名（高级销售代表）姓名（销售代表）姓名（销售助理）目标完成销售额1000万措施1：将达销售额的固定客户设定为大客户，专人跟踪措施2：开拓2个新的目标服务行业，并实现100万销售措施3：在潜在客户分布的主要区域设定营销机构确定大客户名单和服务规范，指导跟踪大客户销售额变化，处理异常制定大客户拜访和跟进计划，定期与大客户人员沟通，争取大客户70%的采购订单了解新行业客户的关注点，确定新行业进入策略，指导新行业销售了解新行业客户的关注点，确定新行业进入策略，制定具体措施，并拜访5家客户，推销产品60万根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品40万收集新行业用户的基本信息，了解基本需求；整理客户资料根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品20万按要求整理大客户记录确定目标市场区域，确定营销机构设置，争取增加200万销售额参与确定目标市场区域和确定营销机构设置PerformanceConsultingInternational15在绩效管理过程中的不同人员的角色人力资源部和管理人员将共同承担绩效管理职责PerformanceConsultingInternational16人力资源部在绩效管理中的责任我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传递者绩效管理并不完全都是我的责任PerformanceConsultingInternational17管理人员在绩效管理过程中的职责绩效建议PerformanceConsultingInternational18反馈计划评估奖励$管理人员在绩效管理过程中的职责同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划为员工提供正式和非正式的绩效反馈评估员工绩效，进行员工绩效面谈根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额PerformanceConsultingInternational19绩效辅导绩效顾问绩效建议管理者的角色PerformanceConsultingInternational20绩效辅导-从别人处获取最好的结果，通过：同别人建立良好的信任关系帮助他们澄清他们的绩效目标，以及对他们的绩效期望确认并知会他们的成就和贡献使用适合于不同对象的激励的技巧什么是绩效辅导PerformanceConsultingInternational21为了获得更好的绩效并提高能力，建立基于双向承诺的良好关系帮助他人确认合适的绩效目标和为了达到绩效的优先寻找合适的机会去激励别人付出最大的努力提供帮助、建议、和诚恳的反馈，以帮助他们强化他们的绩效在适当的时候提醒员工，使他们保持在获得最大绩效的轨道上帮助别人更清晰地了解他们自己、自己的绩效和行为什么是绩效辅导PerformanceConsultingInternational22理解别人什么能够激励他们，他们更看重什么？他们在日常工作中的主要绩效问题是什么？职位成长的基本目标是什么个人满意和生活兴趣的来源是什么？非指示性的提问和组织讨论倾听的技巧获得和维持对行动的承诺重要的绩效辅导技巧PerformanceConsultingInternational23知会和确认他人的能力和成就意识到并强调他人面临的挑战，并表示对他人能力的信心突出他人努力和贡献的价值与重要性期望他人按照自己的高业绩标准去完成工作，并赞赏他们对自己个人杰出绩效的承诺指出低于绩效标准的后果给员工更多的责任和授权提供有价值的奖励将员工带入工作社交的圈子里鼓励员工表达自己的作好的努力将工作的内容与个人的生活兴趣相结合激励技巧的例子PerformanceConsultingInternational24绩效顾问-帮助别人专注和加快在职的学习和职业发展指导他人提供工作技巧并分享知识为合适的学习方式提供指导和反馈确认合适的学习的方法，以及告诉他们学习的资源指出员工在学习和职业发展过程中的责任什么是绩效顾问PerformanceConsultingInternational25在职培训对绩效不好的员工的纠正管理个人的绩效与薪酬或职位的提升相结合偶尔的建议绩效顾问不是PerformanceConsultingInternational26准备确定可能的顾问招聘顾问确定关系管理顾问关系评估顾问关系绩效顾问的流程PerformanceConsultingInternational27绩效顾问的基本技能将其他人的发展视为自己的责任客观的看待他们倾听和问问题对别人的看法和想法开放愿意提出那里需要提高和那里有错误、长处愿意承担风险PerformanceConsultingInternational28绩效顾问的基本技能倾听、询问问题，并提供表率的作用记住你对别人讲过什么，并适当跟踪清晰地说出你的观点，并乐意讨论他们承认错误和缺点，并分享自己的失败和挑战客观地讨论问题，并提供诚实的、具建设性的反馈预期、估计给出建议的反馈关注别人的环境，并相信终生学习看到不同观点和意见的价值在感情上和智力上参与给出必要的时间和关注PerformanceConsultingInternational29什么是绩效建议绩效建议-指导和支持别人表达和解决自己个人的绩效问题，这些绩效问题会严重他们的工作结果，并对其他同事或客户产生影响。建设性地面对绩效问题分析绩效产生的原因找出或承诺改正的方法PerformanceConsultingInternational30绩效建议的技巧给出清晰的、直接的反馈专注于关键的问题，同时注意员工的自尊寻求绩效问题背后的原因和因素询问开放的问题，这些问题会帮助员工意识到他们需要自己提高系统性的寻找问题的原因，而不是孤立的事件