目标与绩效

目标与绩效2013-10-31你忙吗？忙什么？忙！茫！盲！为什么？五大原因目标模糊措施错位---方法检查追踪不到位奖惩不清执行力差成功与目标的思考：心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。问题：你认为哪一组先到达目的地？为什么？目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志；目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上；目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性。目标管理的含义所谓目标管理，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理目标管理的特征参与管理的一种形式；目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链强调“自我控制”；促使下放权利；注重结果第一；核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”目标管理的内容1.明确（制定）目标2.实现目标过程中的管理参与决策、规定期限3.目标成果评价也即反馈绩效——是否达成了既定目标？细分为五要素（见下页表）要素内容明确目标目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称达到什么程度？达到的质、量、状态计划怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表反馈是否达成了既定目标？完成成果绩效的评价绩效考核或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标(KPI)，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成果和由此带来的价值判断的过程。什么是绩效绩效考核的定义绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。企业的绩效系统团队：以成果为导向潜能：激发员工原本具有的能力利润：绩效递增为企业创造价值成果（三赢）利润公式售价-成本=利润售价10-成本8=利润2绩效考核包括两大部分目标考核（KPI）----客观行为考核----主观绩效管理四大步骤目标制定方法措施检查评估激励机制目标的制定与分解目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过程。目标体系上级措施就是下级目标组织目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标完成目标的措施具体的目标分解——系统图法一级目标手段二级目标三级目标手段手段目标分解系统示意图公司总目标保证措施部门目标保证措施小组目标保证措施个人目标保证措施单位负责人部门负责人小组负责人成员压力传递自上而下层展开自下而上层展开目标分类1、愿景目标2、管理目标(表现目标）3、行动目标1、愿景目标：企业或个人的愿景目标是一个长期目标，是人们心目中的未来景象。是宏大的、令人兴奋的，结果不能受自己控制的。2、表现目标企业管理目标即表现目标或成果目标，是具体的、明确的、有时间限制的、达成后可见成果。考核目标考核标准生产效率达成98%每降1%扣3分制程直通率95%以上（新产品第一批不计）每降1%扣3分制程异常次数5次内（课平均）每增加1次扣2分产能提升5%（生产数量50K或杂单每10批）不符合条件不扣分，符合条件未提升，每降1%扣2分制造部目标制造部11月份目标生产效率达成98%30每降1%扣3分制造部月生产报表直接人工成本不超过20%30每超出1%扣3分成本中心成品入库与结单及时100%20制造入库或结单不及时1批次扣2分生管、仓库数据统计员工离职率5%20每超出1%扣3分人力资源统计月表考核目标考核标准成品交货客诉率2%以内每超出0.1%扣2分原料含辅料供应商来料合格率95%（含上线异常投诉）每降1%扣3分FQC工时占实际生产投入工时3%每超出0.2%扣5分,4%以上为0分成品检验出货及时率100%每延误1次扣5分品保部目标考核目标考核标准新品转移检讨一次合格率90%以上每下降5%扣10分；新文件资料投入使用投诉1次以内每增加1次扣10分模具投入量产异常投诉2次以内每增加1次扣10分新品打样合格率100%(含客户反馈超过1PCS即算NG)每下降2%扣5分；工程部目标考核目标考核标准库存帐物准确率99.55%每降0.1%扣2分（断料、供料、品质异常）等月投诉小于2次每增加1次扣10分每季度呆料比例下降5%每降0.1%扣1分5S评比前3名不扣分，第4名起每降1名扣5分资材部-仓库目标3、行动目标：团队或个人的行动目标即每天所需要做的工作付出行动，以达成表现性目标（成果目标）。制订制造部、品保部各组行动目标11月1日起试行！具体如下：考核项目考核标准1.品质异常回复及时并按对策执行（满分30分）回复不及时每增加一次扣5分，未按对策执行每增加一次扣10分2.焊锡组投诉断料（未按计划完成）次数（满分30分）因整线组安排不当导致焊锡组待料，每增加一次扣10分3.按标准（工作文件或SOP等）操作（满分30分）品保稽查、ISO稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣5分4.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分整线组目标考核项目考核标准1.品质异常回复及时并按对策执行（满分30分）回复不及时每增加一次扣5分，未按对策执行每增加一次扣10分2.成型组投诉断料（未按计划完成）次数（满分30分）因焊锡组安排不当导致成型组待料，每增加一次扣10分3.按标准（工作文件或SOP等）操作（满分30分）品保稽查、ISO稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣5分4.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分焊锡组目标考核项目考核标准1.品质异常回复及时并按对策执行（满分20分）回复不及时每增加一次扣2分，未按对策执行每增加一次扣5分2.包装组投诉断料（未按计划完成）次数或影响出货批次（满分20分）因成型组安排不当导致包装待料或影响出货，待料每增加一次扣2分，影响出货每增加一次扣5分3.包装组反馈异常批次（满分20分）成型组能拦截住而未管控的不良超过5%，每增加一次扣10分4.按标准（工作文件或SOP等）操作（满分30分）品保稽查、ISO稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣5分5.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分成型组考核项目考核标准1.品质异常回复及时并按对策执行（满分20分）回复不及时每增加一次扣5分，未按对策执行每增加一次扣10分2.产成品合格率95%（满分20分）生产（送检）合格率：包装产成品入库前经品保检验合格批量/送检批量的值即为产成品合格率。每降1%扣5分3.货出客户端反馈异常或退货批次（满分20分）因包装组人员操作不当导致客诉或客退，反馈每增加一次扣2分，退货每增加一次扣5分4.按标准（工作文件或SOP等）操作（满分30分）品保稽查、ISO稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣5分5.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分包装组考核项目考核标准1.产线发现原材不良率超标（满分30分）生产过程发现原材料不良比较高于IQC抽验的比率，每增加一次扣10分2.制程反馈异常批次（满分30分）生产现场反馈原材料不良IQC抽验未发现，每增加一次扣10分3.每日工作任务准时完成（满分30分）检验及时性和准确性，加急当天、正常送检后24小时、线材摇摆报告32小时（客供料加急2小时，正常4小时）未完成的为不及时，相关报表数据错误的为不准确，发现一次扣除5分4.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分品保IQC考核项目考核标准1.生产过程产品品质处理及时、有效、准确性（满分30分）发现对品质问题处理不及时的次数，急单2小时，正常4小时无结果为不及时，每增加一次扣5分2.货出客户端反馈异常或退货批次（满分30分）客诉异常每增加一次扣2分，客退或重检每增加一次扣10分3.OQC反馈异常批次（满分30分）IPQC能拦截住而未检出的异常项，每增加一次扣10分4.品质异常单的追踪及时（满分10分）由制造IE及品保QE进行每周1至2次稽查，每发现一次未及时追踪改善扣2分品保IPQC考核项目考核标准1.OQC因产品品质批次退货重检次数(满分30分)FQC能拦截住而未检出的退货批数，每增加一次扣10分2.货出客户端反馈异常或退货批次（满分30分）客诉外观异常每增加一次扣2分，外观异常客退或重检每增加一次扣5分3.每日工作任务准时完成（满分30分）检验及时性和准确性，当天工作积压过多（或因品质异常拒绝检验）的影响出成品的为不及时，报表数据错误的为不准确，出现一次扣除10分4.制程批量不良数据记录准确及时（满分10分）由制造IE及品保QE进行每周1至2次稽查，每发现一批次数据不符扣2分品保FQC考核项目考核标准1.出货检验工作及时、准确完成（满分30分）检验及时性和准确性，当天出货（急单4小时，正常当天）未检验完成的为不及时，每增加一次扣5分2.客户产品品质投诉次数（满分30分）OQC能拦截住而未检出的投诉项，每增加一次扣10分3.客户品质投诉不良率超标（满分30分）客诉同一标准不良率比较高于OQC抽验的比率，每增加一次扣10分4.工作现场5S的推行与维护（满分10分）工作现场5S的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣5分品保OQC目标的实施一）授予权限1.权限必须明确、实在；2.责、权、利对等；3.上、下级责任明确；4.权限必须在目标确定阶段授予；5.权限尽可能下放到底层；6.上级保留处理例外事件权限7.目标方向与指挥命令步调一致。二）分配资财◆目的有效利用资源，促使管理人员为获得资源而展开竞争◆方法1.上级提出分配原则；2.下级各部门依原则制定各自活动计划；3.论证目标和计划的必要性、可行性；4.在成本—利润分析基础上，为实现总目标使成本最小化三）目标控制◆三个阶段1.明确关键因素、实施控制标准；2.建立预警和监测系统；3.纠偏行动◆控制点1.环境控制2.目标控制3.计划控制4.资财控制5.日常工作控制（四）协助（五）训练成果评价和报酬支付一）成果考评1.含义：结合绩效考核2.原则（1）目标性原则（2）客观性原则（3）激励性原则（4）自我考评与上级考评相综合原则3.实质将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程。4.成果考评的步骤目标执行者对成果进行自我评价上级领导者的正确指导和考评考评小组的综合评价5.评价方法累计评分法——适用于对目标进度进行评价，主要的考核指标有目标完成率、目标进度偏差率和目标进度均衡率。终结评分法1）确定得分比重；2）确定评价指标的等级和得分标准。二）报酬支付1.报酬制度思路：固定报酬制可变报酬制可变报酬=基本工资+差别报酬（奖金）2.部门差别付酬制实行中的问题目标的权衡问题奖金水平问题正常奖固定职能或技能基数*浮动系数超额奖员工超产奖金计算目标达成绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。目标与绩效管理知道是没有力量的，只有相信并做到了才是有力量的。知道是没有成果的，只有相信并做到了才会出成果！