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1从AIA的成功之路谈寿险公司的外勤经营——平安营销体质改革方案年中系统工作会2题纲AIA的成功经验总结经验与教训开放市场平安营销发展面临的冲击日本及台湾寿险业营销体质改善成功的典范营销体质改善方案总结3AIA的成功经验C.V.STAR的传奇AIA的经营哲学初期发展战略人才培育计划外勤经营专业经理人制度4C.V.STAR的传奇20世纪初，有一年轻的美国人名叫C.V.STAR携带1万美元来到中国上海的外滩，成立了美国美亚保险公司（AMERICANINTERNATIONALUNTERWRITER-简称AIU），专营财产保险，后来又成立了美国友邦保险公司（AMERICANINTERNATIONALASSURANCE-简称AIA），专营寿险业务，在解放前采纳财务主管朱孔嘉先生的建议，搬迁到香港继续营业，由于对于华人的深入了解，很快的成为香港最大的保险公司。C.V.STAR过世后，一直交由Greenberg掌舵。取得的成果•先后在东南亚设立AIA、AIU公司，大部分是以收购或合资的方式成立，在日本成立AIU-K.K，专营产险，业绩一直很好•1970年收购南山股权，任朱孔嘉先生(K.K.TSE)为董事长，谢任荣先生为副总经理（EDMUNDTSE）•70年代中期在美国收购一再保公司，改名为ALICO，初步形成AIG保险集团•谢仕荣先生后来升任南山总经理，现为AIA总裁，及AIG第三把手，是当今华人在世界保险业最有成就者。5AIA的经营哲学—服务至上AIA早期在亚洲地区推展寿险，都以服务至上（WESERVE）为公司的经营哲学，并落实到实际的工作流程中，历经长期的考验，透过实质上的服务已建立庞大的忠诚客户群。实例•大款客户，上门体检•提供大款客户，每年免费健康检查•培育大量核保人员在各分支机构核保出单•扩大授权，各分支机构承办理赔，保全业务•分支机构直接开支票，立即支付各项保险给付其它寿险同业由于人才培育及内控制度不及AIA，服务水平存在着差距，因此AIA一直拥有最佳服务的称号。6AIA的初期发展战略AIA在上海、广州开业初期，都以有薪业务员从事一年期意外险的销售，事实上在亚洲地区也都采取同样的战略，其目的有三：1、积累大量的客户；2、培养专业的业务员；3、以地毯式的拜访当做AIA的活动广告。此外团体保险开拓也是AIA初期开业的重要策略。发展步骤•透过AIGPOOLING，推展团体保险雇员福利计划，以打开知名度，并渗透白领阶级的目标市场•建立寿险及意外险直接推销队伍（DIRECTSALEFORCE），并设计简单型组合保单，授权业务员直接核保出单•第二年期起说服客户转保长年期寿险7AIA的人才培育计划众所周知AIA培育出众多的精算人才，并分派至各职能部门，担任重要职务，当今的AIA总裁也具有英国精算背景，事实上AIA对於人才的培育是非常有计划性的。•每年固定对外招聘本科生以上的人才（部门编制外），分派至各部门磨练•优秀员工、公司有计划的进行轮岗•内勤室主任以上主管半强制性参加LOMA考试•室主任以上干部，编列预算，自选在外参加培训•机构负责人都先实习最少半年才派任•AIA总部经常举办专业系列研讨会•届龄退休员工前几年，派至各地区指导，传授资浅员工技能8AIA的外勤经营AIA在亚洲地区的业务，都是领导厂商，且外勤人员的素质、生产力，都是第一流的，事实上AIA的外勤经营，具有其它公司很难模仿的特色。长期不变的代理合同•每一业务员，皆与公司签订合同，规范业务员的权利义务（取代基本法），合同内容除了政府的法规要求下，一向不做更动。•业务员离职，其客户由上级主管接续服务，续佣跟随着转移•提供主管相对基金的退休计划师徒制的新人育成•无组训制度•新人前三个月采用主管陪同作业（JOINTCALL），期限终了，陪同拜访佣金各半自创的学习环境•公司仅提供制式化的职位培训•在职训练由营业部自行举办，一般采用LIMRA的培训方式•与其它营业部合办进修会，相互交流，分享成功经验9AIA的外勤经营（续）激励制度•四星会：每月四件以上，以累积次数给予奖励，一月未达成，归零•高峰会议：每一年半举办一次，累积达FYC标准者可参加，地点在世界各大都市•总裁荣誉会：年度FYP达标者入选为会员•以上奖励皆无名额限制增员方式•同业人员一律以业务员起聘•增员者选才严格，缘故增员为主•定期举办创业说明会•允许新人兼职营业部大型化•主管晋升完全根据标准•15组以上，每月FYP约RMB120万，才可晋升营业部10AIA的专业经理人制度AIA的经理人员，都是从基层干起，经过常期历练培育才升任，公司给予充分的授权。经理人的权责•工作计划及预算经预算会议通过后，完全由经理人负责，财务人员做出纳及记帐的工作•人力编制，根据实际的工作量决定人员多少，人事部配合办理•员工考核完全由经理人员决定•薪资的增减由公司核定总额由部门经理决定每一员工金额，一年内不再改变•如本职能胜任，经理人员可长期留任本职位，如表现优秀，得在本职位调升11题纲AIA的成功经验总结经验与教训开放市场平安营销发展面临的冲击日本及台湾寿险业营销体质改善成功的典范营销体质改善方案总结12总结经验与教训成功的经验与教训从经营数据看问题•人力发展•业务员留存率•人均保费•咨询申诉件总结营销发展的经营循环13经验与教训自94年7月，平安率先建立个人寿险营销体制，6年来获得具大的成果，已取得与中国人寿分庭抗礼的竞争地位，但在中国加入WTO市场全面开放后，平安将面临巨大的冲击，平安的营销发展是否还能维持竞争优势，持续的成长茁壮，是当前所有的平安人面临的最大挑战。取得的成果存在的弱势•拥有13万人的销售队伍•有效契约件数超过千万件•个险总保费近200亿•首年费差异•经营管理居国内业者领头羊地位•运用人海战术，导致很高的脱落率，人力成长趋缓•人均保费逐年下降，考核率高，队伍不稳定•客户咨询、投诉件量大，暴露业务员品质及服务水平低落•销售主管专业经营能力不足，业务增长过度依赖外在环境的刺激14从经营数据看问题——人力发展从1997年以来，2年半期间，业务人员数仅增长了23%。取得的成果1996年54629人1997年106434人1998年103540人1999年121220人2000年5月131063人分析•97年人力倍增是机构建设人力净增加的结果•98年人力负增长•99年营销发展基金，对於增员奖励的激励小结•几年来人力的增加，是因机构建设、行政裂变及激励办法的原因（外在因素）而非经由营业部大形化（内在经营因素）而使人力净增加15从经营数据看问题——业务员留存率每年增员量约可维持在10万人，但人力增加缓慢，最大的理由是很高的脱落率13个月业务员留存率1995年44.98%1996年40.84%1997年30.23%1998年28.13%分析•13个月业务员留存率，是国际上公认的人力发展的关键指标，但数据显示，正逐年下降•据LIMRA的人力发展公式，13个月留存率低於33%，是长期人力发展负成长模型小结•偏低的留存率是平安人力发展增加缓慢的最大理由•巨大的业务员脱落，带来400万件的孤儿保单，形成售后服务的巨大的缺口16从经营数据看问题——人均保费人均保费代表业务队伍的平均生产力，也反应业务员平均的佣金收入，几年来业务员的平均收入节节下降业务员人均保费1996年5730RMB1997年4730RMB1998年3418RMB1999年4113RMB2000年（1-5月）3829RMB分析•近三年来的业务员的人均保费大幅下降，反应出业务员的收入偏低，造成大量脱落的原因•目前人力超过10000人的机构，除上海的人均保费逐年缓慢下降外，人均保费都低於全系统的平均值小结•经三次调息，养老型、储蓄型险种的销售相对的困难度提供，而业务员的销售技能未能相应提供，以至产能不断下降17从经营数据看问题——咨询投诉咨询申诉案件统计2000年1——3月份件数统计咨询件439,854件抱怨件18,336件投诉件1,651件459,841件分析•与去年同期相比件数增长70%•估计2000年约有200万人次向平安提出咨询及投诉•投诉及抱怨客户将达万人次小结•业务员的服务功能弱，件数大幅攀升•暴露孤儿保单服务缺口的问题•业务员重大违纪如挪用保费，不当的招揽行为应引起重视18总结营销发展的经营循环试用业务员总结•大量的增员、大量的脱落，不仅耗损了人力资源，也制造了大量的孤儿保单，一方面服务品质下降，另一方面也破环了平安品牌。•据了解中国人寿的经营模式，与平安雷同，将造成保险业的整体形象受损，令人担忧。从近三年来营销的各项经营指标分析，正逐渐形成较低效率与品质的恶性循环发展。大量的增员低转正率新人大量脱落正式业务员低生产力低留存率业务员大量脱落服务品质低落19题纲AIA的成功经验总结经验与教训开放市场平安营销发展面临的冲击日本及台湾寿险业营销体质改善成功的典范营销体质改善方案总结20开放市场平安营销面临的冲击竞争主体的增加人力市场的重分配市场份额的变化人才的移动与挖角有效契约客户的流失长期竞争策略21竞争主体的增加政府已对外承诺在2005年以后，保险市场全面开放，中国寿险市场将是全球瞩目的焦点。短期的情况长期的趋势•目前已开业的国内保险业有6家，外资（含合资）有友邦（上海、深圳）、中宏、金盛、安联大众、太平洋安泰5家。•即将开业的有保诚、康联、恒康、永明四家•国内待批的有5家，欧体4-5家•新华、泰康、友邦在各大都市陆续开业•5年内已在华设有代表处的外资保险业将获准在中国开业，估计会有近100个机构设立•以国泰人寿为首的台资寿险公司终将进入中国市场•一向不在海外从事直接业务的日商，也将加入分食大饼•以大陆市场的容量来估算，十年后200家寿险公司在华营业应是合理的数字（台湾目前有35家寿险公司，香港有60家寿险公司）22人力市场的重分配目前每年约有50万的就业人力，加入寿险营销行列，未来由於竞争主体快速增加，而总增员人数不易大幅度增加的情况下，已开业的公司必然总增员人数会相对的减少。趋势分析•在已开放的城市上海、广州、佛山、深圳及本地商较竞争的城市武汉、成都，平安营销的增员已面临极大的压力，据预测2000年在上海外资寿险业的总人力、年底可达10000人。•未来随着外资公司的开业及新华、泰康分支机构的设立，平安在开放城市同样也会面临更大的增员压力，甚至增员量会相应的减少。•一向以大量增员为主要业务增长点的平安营销队伍，从此将面临更严峻的考验23市场份额的变化由於竞争主体的增加速度将远大於市场规模的扩增，平安营销的市场份额将逐年下降。以上海为例•2000年预估平安上海的市场份额将不可能扩张，而会些许下滑•2000年以后由於外资公司的高速增长，平安上海的市场份额将逐年递减以广州为例•广州友邦在1999年的首年FYP已超越平安•2000年竞争主体再度增加，广州平安的市场份额将再度下滑以深圳为例•长期以来中国人寿与深寿一直瓜分深圳市场，平分秋色•今年1-5月以来，由於友邦开业及深寿的内部弱势，深寿的市场份额大幅下降以国泰人寿为例•在台湾寿险未开放前，国泰人寿的市场份额一直在50%以上•市场全面开放后，FYP平均每年的市场份额下降2-3%，目前仅占25%左右。24人才的移动与挖角新公司开业后，除了少数高级管理人员来自海外，或是筹备班底外，大部分的中阶以上的管理干部及专业人才，来之於同业，这是新公司人力资源的必然策略。平安的各阶层人才必将是新公司挖角的对象。通常挖角策略可分为三个阶段：筹备及开业初期•主要对象为高级管理干部及专业人才，如精算、电脑、核保、营销、培训高级主管，以利公司初期运转所需。开业一、二年内•主要对象为营销骨干，以补充业务快速扩增中的急切需求，如区、经理、讲师及组训初期至5年内•初期以引进绩优部经理及主任、以做为发展种子•下阶段会随着新公司业务发展状况而定，如发展不顺利，将会采用大量挖角各级业务人员所达成快速增长的目标25有效契约客户的流失已投保寿险客户群体，具有别於购买其它商品的特性，一是愈了解保险，愈有