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1目标体系设计与绩效管控学员手册?主讲：张嘉伟先生2江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师自我介绍3你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.45战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任6展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------7共识就是目标落实优势8一百年前的理论1.专业分工2.权责对等3.遵守纪律4.统一指挥5.统一方向6.牺牲小我7.报酬对等1.分权管理2.交流网络3.常态管理4.三公一合5.稳定维持6.自动自发7.团队合作------法约尔9现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)10生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）11目标管理者的定位？1.超越身份，扮演杰出角色2.管理者是团队的“船长”3.管理者是企业的布道者4.做会讲故事的主管5.具有企业的精神与团队合作意识6.求真精神（钱可以用，但不能浪费）12目标管理者肖像HEAD學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART藝術家的心HAND技術者的手FOOT勞動者的腳13传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化14目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区15管理理论的演进人制阶段科学管理’50th-’70th文化管理’80th-经验管理’20th–’40th法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开--企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型16管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。17了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内18诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）19导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。20检讨：是什么影响表现和绩效？员工的状态管理者的责任21检讨：是什么影响你的表现和绩效？员工的状态管理者的责任22认识管理23需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者24管理的几个关键要素资源？目标？过程环境评估？25管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。26有效管理的八个步骤评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？27有效管理的八个步骤衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？28管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事29优秀的管理者30主管是什么？31管理者的竞争力模型管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为32管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力33管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际关系传递信息作出决策34管理者的人际关系对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练35ManagementByObjectives目标管理36游戏：抓“钱”37案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”38任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别39我们的目标•深刻理解目标管理的价值•掌握一套完整的目标管理系统•理解您在目标管理中的角色•了解绩效目标的日常管理40目标:达到目的的途径或步骤。目标目的41Hawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。42方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位43•具体的Specific•可衡量的Measurable•可达到的(形成共识的)Attainable(Agreed)•结果导向的（相关的）Result-oriented(Relevant)•有时限的Time-based•激动人心的Exciting•竞争性的Rivalry制定考核指标的SMART原则44目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。45基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯46X假设•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任•由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法•迫使他们实现组织目标•员工只要有可能就会逃避责任，安与现状•绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志47Y假设•员工视工作如休息、娱乐般自然•如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务•一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任•绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身48一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。49“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。50练习：哪些是聪明的目标5分钟•设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25％。•达到预算•到2000年底利用新的报告系统•比去年提高客户满意率5152有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标53传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效54传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式55将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。56MBO中的激励激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈度57MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。58专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。59健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”60MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中