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大连理工大学管理学院陈树文教授现代领导艺术第一讲领导艺术的基础分享一句格言：“人生无富贵贫贱之列，唯有勤于学问，广知事物的人才能成为高贵的人和富有的人。”领导者要成为出众的领导者，唯有学习，以求知识的超越。一、领导艺术的理念基础———人与人性人：动物中的人；文化中的人；意义中的人人性的不同假设:西方的理论：经济人、社会人、复杂人（古典学派）（行为学派）（权变理论）（链接）中国古代理论：霸道、王道、杂道（法家理论）（儒家理论）（道家理论）案例二、现代领导者的基本素质AQ（四）魔鬼训练链接（五）五项修炼链接领袖的特质EQ（一）智商（IQ）链接（二）情商（EQ）链接案例（三）逆商（AQ）链接IQ三、领导艺术的基本原理（一）善用资源，人人可用原理：人是第一资源，一体两面（二）量才适位，才尽其用原理：避免人才高消费和纵容能力不足的人（链接）（三）竞争出强，高能为核原理：以能力高的人为核心（四）同素异构，布局效应原理：象棋博奕齐王赛马（五）和而不同，差异互补原理：木桶与钉耙孔明与戴宗（六）文化凝聚，领导使命原理：领导使命而不是领导利润（链接）（七）强化激励，调动情绪原理：有正确的激励，才会有正确的反映（八）不拘一执，权变通达原理：宇宙间唯一最大的不“变”是变第二讲怎样当好一把手÷分享一句格言：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来一、一把手的苦经一把手是“当家人”，也有一本沉甸甸的难念的苦经累坏了烦透了害苦了大小责任要承担、大小决策要拍板、大小会议要参加好事不好办、难事难脱手、新事缺新招跳不出的权力陷阱、冲不破的关系网、挡不住的灰色诱惑累坏了大小责任要承担。在以目标为管理手段的现代管理中，经济指标、财税收入、城建达标、教育卫生、计划生育、党建工作样样要立军令状，任务完成不好，上级领导要亮“黄牌”，板子也打在“一把手‘身上。大小决策要拍板。一把手的地位特殊，说话一言九鼎，拍板一锤定音。单位制定规划，一把手要指路子；向上级汇报工作，一把手要定调子；研究问题，一把手要划框子；处理矛盾，一把手要出点子。一把手的思维始终处于紧张状态大小会议一把手要参加。“大会三六九，小会天天有”上级有会，点名一把手参加；兄弟单位有礼仪活动，特邀一把手参加，下级有会工后一把手莅临；稍有怠慢，便会招来非议。烦透了好事不好办。评优是一件好事，但见荣誉就上，移花接木，评功摆好，让您给也不是，不给也不是；提拔干部是一件好事，上级部门有严格的考核，中有领导班子集体研究，下有基层群众推荐公认。但有人认为“官票”就揣在一把手的口袋里，成天缠着你，还有些人，变换方法向你伸手，搬出你的亲朋好友打招呼，请出你的顶头上司递条子；搞福利是一件好事，乱发奖金，私分红包虽然上级命令禁止，但一把手又不能一毛不拔，结果是你“货吃千人口，罪由一人担”难事难脱手。有的干部，落人情的事抢着做，遇着难事绕着走，一把手却没有退路，副手传过来的球你得接住；群众提出的棘手问题，你得过问；烫手的山芋都往你这里仍，，搞得你焦头烂额。新事缺新招。新形势新问题层出不穷，迫切需要一把手不断充实自我，但繁琐的政务、事务一把手无时间给自己充电，老一套的“三板斧‘，过去的’锦囊妙计”处理复杂的矛盾不管用了。害苦了跳不出的权力陷阱。一把手手中有权，自然成了“追权族”的进攻目标，有人对一把手哄着、抬着。捧着，随着权力的不断上升，有的一把手迷失自我，官气上升，鬼使神差地成了孤家寡人。冲不破的关系网。官场恰是一张网，一把手不得不前思后想，左顾右盼，处理问题看来头，解决矛盾看背景，生怕出动敏感的神经，使自己陷入被动，不得不干一些有悖于众意，有违良心的事。挡不住的灰色诱惑。有灵气的菩萨香火旺。一把手的老人病了，有人提来了慰问品；子女婚嫁，他嘻笑着讨喜酒喝；逢年过节，他送来了土特产等，放诱饵，设陷阱，让你防不胜防。一旦套牢了你，就会让你悔恨终生。二、一把手的领导力深邃超前的思想洞察力工于谋略的运筹帷幄的决胜力控制全局的统帅驾驭力非权力性的影响号召力一把手的领导力（一）深邃超前的思想洞察力领导班子是引导人们前进的旗帜，一把手就是那举旗人，必须具有深邃的思想洞察力。（隧道视野效应）明察秋毫的嗅觉。当好正职的第一要义。新事物刚萌芽，新思想刚形成，“小荷才露尖尖角”就能发现它、抓住它；问题刚出现，倾向刚露头，就能预见它的趋势和结果；在别人司空见惯的现象中发现问题的价值所在，从别人眼中的“小”，看到其中的“大”，透过现象，看到本质。独到鲜明思想观点。发扬民主，博采众长是一把手应有的品质，但是，在关键时刻或重要时机用自己的头脑思考问题，提出精辟深邃的思想观点，使干部群众有计高一筹，耳目一新的感受，进而形成钦服感、信任感和形成强大的聚合力、向心力。（二）工于谋略的运筹帷幄的决胜力精于韬略。要更多地从战略上、全局上思考问题是一把手的主要职责。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城”。要从零乱烦杂的事务中跳出来，集中精力运筹谋划大政方针。善于预见。“拍板”是一把手领导工作中主司的功能。“拍板”决策是在多谋基础上的善断艺术。“拍板”与其说是为了现在，不如说是为了未来。因此，一把手必须站在事务发展的制高点上，尽可能延伸时间视野，一步十筹，思维有明确的目标性和方向性，有清晰的层次性和逻辑性，有提前量的预见性。富于创造。一把手的任何一项决策活动，都很少有现成的答案和固定的模式，它总是以不断变革现实为前提的，有无创造性素质，是一把手是否具有“存在价值”，能否成为优秀一把手的判别条件。一把手的这种创造活动的基本内涵，集中表现在“结合”二字。（三）控制全局的统帅驾驭力牢固地树立大系统观念。一把手对下是全局的领导者，对上是局部的负责人，要有大系统观念，更多地站在高度，运用系统方法全盘运筹，更多地着眼于创造整体效益，发挥综合效应，以求整体的优化。稳固地驾驭局势。一把手是一种统帅和协调全局的领导活动。必须把握和驾驭局势，左右和控制局势。（1）审时度势。对时局和态势具有深刻的体察力，并能根据开局、展局和收据过程的内在规律性，作出合乎时势的正确抉择；（2）因势利导。把握局势发展变化的“临界点”、“转折点“，把握加速或延缓趋向的近程的”时机”和“火候”，顺势潮流而导，驱使局势朝着预想的方向发展。高效地疏导矛盾。班子成员性格迥异，素质不一，磨擦和矛盾是经常发生的。一把手要有疏导的本领，使班子成员形成一个心理共同体，增强班子“内聚力”，提高班子的整体效能。缓冲、化解和消除实现目标的各种阻滞因素，最大限度地发掘干部群众的思想能源和精神动力。（四）非权力性的影响号召力才华超群归服力。一把手才华超群容易赢得部属的钦佩和崇拜心理，甚至奉为自己的楷模。一把手不断地培养自己高于部属的才能，就会受到下属的信赖和拥戴。完善人格的感召力。一把手要具有“重服务，不重职务，重奉献，不重索取，重他人，不重自己”，并有自知、自尊、自信、自制、自律、充满理想和自强不息的精神，就会感召部属，集结人们的能力和意愿，为共同事业而奋斗。（杨震与昌邑令王密）情感交融的吸引力。一把手与部属感情交融，能把各种人才和广大群众吸引到自己的周围，使自己不仅成为部属的行政领导，而且成为精神上的依托和感情的汇聚中心，就会极大地激发下属的做出创造性奉献和“挑战性”工作的热情三、一把手如何集权、分权和授权（一）集权艺术一把手要谋之以众，断之以独谋之以众有两层含义：（1）决策前要做好充分的准备工作，注意决策的民主化、程序化和科学化；（2）决策实施阶段要通过耐心细致的协调工作调动大家的积极性，把决策的实施变成大家的自觉行动，形成“一帅掌舵，三军划浆”的局面。独之以断：决策时的决策权一定要掌握在一把手手中，这个权力只可集中不可分散，只能独揽，不能放权。智慧的一把手总是能在谋之以众和独之以断之间找到最佳的结合点，既保证决策的正确性，又使决策得以顺利实施。断之以独仅对决策权而言，不等于权力可以无限集中和上移。否则，就是集权主义和权威至上论。（二）分权艺术分权－一个组织系统向各机构部门之间管理职能、权利和义务的分工，事制度规定的权力分配。“黑箱”操作，只管两头不管中间黑箱又叫闭盒，即技术上不能直接打开观察或直接观察会破坏其内部结构失去其本来面目的的系统。控制论创始人维纳指出：“所有的科学问题都可以作为闭盒，研究的唯一途径就是利用它的输入和输出。”用于领导活动指“只管两头不管中间”的领导方法。“两头”指输入和输出，“中间”指执行部门或执行者。“只管两头”就是领导者只给执行部门输入决策指令和发动他们贯测决策指令，并了解输出情况即执行结果；“不管中间”是说执行部门如何去执行及具体执行过程怎样，由于是执行部门之专责而非领导职责，所以领导者可以不管，否则，就会发生越权和侵权行为。黑箱方法实际上就是一种分权黑箱方法一方面要求一把手必须把精力放在正确决策和把执行结果与决策目标进行比较上，使执行操作部门成为“黑箱”；但另一方面也要求领导者必须从外部，即通过输入和输出来影响、推动“黑箱”的运作。操作好“黑箱”，领导者就会走出“日理万机—劳而无功”的误区，走上“不问琐事—无为而治”的正确领导之路。（三）授权艺术1、什么是授权？授权就是领导者把自己的一部分权力授予直接被领导者，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权是一种特殊的分权形式。授权后领导者拥有指挥和检查监督的权力；被授权者负有完成任务与报告的责任。授权是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作，下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权。权力过大，容易滥用；权力太小，无法完成任务。授权是一种各负其责的民主领导方式，不同于听命于一个人的独裁式领导方式2、授权的益处（1）正确授权可以减轻领导者的工作负担，集中精力处理更重大的问题的决策和全局性的指挥。贤主劳于求贤，而逸于治事（2）正确授权会调动下属的积极性，能够提升下属的士气和信心。授权会使下属有一种感情上的满足感。（3）正确授权有利于团队建设，改善上下级的关系。把领导与被领导的类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系，使之形成合作共事，互相支持的组织团队。（4）授权的下属及时向领导报告工作进展情况，使得上下级之间信息传递快速流畅；授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，加快事务处理的速度，提高工作效率。（5）正确授权有利于发现人才、锻炼人才、培养人才。(案例）3、授权的理论基础（1）重要的少数对次要的多数规律19世纪末意大利经济学家帕雷托认为无论任何国家国民收入分配都存在着一种固定的形态，即拥有高收入的国民仅占全国总人口数的少数，而绝大多数的国民属于低收入阶层——帕雷托法则。将这个法则应用于管理领域，认为任何一个组织控制的项目中，某些少数的项目总是产生大多数成果的主要原因。因此，任何系统都应该将重要的少数和次要的多数分开，领导者能够掌握那些只占少数的重要的工作，就能获得大部分的成果，那些众多琐碎的工作完全可以授权给下属。（2）比较管理利益规律比较管理利益规律与国际贸易理论中的“比较利益理论”相似，比较利益表明：如果一个国家输出本国生产效率最高的产品，输入本国生产效率最低的产品，那么这个国家的财富就一定会增加。（二八规则）如果领导者将注意力集中于实现组织目标最有利的工作上，而将其他工作委派给下属去做，则会对组织做出更大的贡献。4、如何授权（1）选准对象：视德能授权，“职以能授，爵以功授”；授权不是权力和利益分配、不是不是荣誉照顾，把权力授给靠得住的人和有能力承担这份责任的人。上级对下级尽量放手，避免事必躬亲。凡是你信任的人能代替你去做的事，你自己永远不要去做。（2）明责授权：授之以权，负之以责，权责统一。给下属放出一些权力，让下属分担一些责任，会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分发挥。美国管理学家孔茨与奥唐纳：“不规定严格的职责就授予职权，是管理失当的一个明显原因”（例外：授权留责）（3）逐级授予原则。组织的职权是按照组织的指挥系统层层往下受。一个下级只从一个上级那里接受分派的职责和