搜索
国家级精品资源共享课管理学基础《管理学基础》试题库（2012年修订）说明本试题库共设五种题型：速测题（填空题）、单选题、多选题、简答题、情景题。1.速测题以填空的形式，在限定时间内完成，主要考查学生掌握基本知识的程度。既可以选择部分试题在期末测试中使用，又可以作为速测题，分为2-3次测试，以取代期末书面考试。2.情景题是紧密联系管理实际进行分析、决策、计算或操作的一种题型，即设定某种管理情景，然后由学生运用管理原理或工具有针对性地分析解决实际管理问题。情景题要求联系实际说明管理有关知识，不是单纯回答知识要点的简答题。评分标准是：知识要点回答与联系实际分析或说明各占一半的分数。3.速测题、单选题、多选题、简答题、情景题在高等教育出版社网站上提供学生自测和教师自动组卷系统。一、速测题（填空题）第1章管理概述管理是共同劳动的产物。管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。管理系统一般由以下要素构成：⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理媒介；⑸管理环境。高层管理者以决策为主要职能。中层管理者是高层管理者决策的执行者。基层管理者负责现场指挥与现场监督。所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。中基层管理者的十大管理实务：⑴确定目标；⑵制定计划；⑶建立机构；⑷配备人员；⑸指挥；⑹激励；⑺沟通；⑻协调；⑼监控；⑽评估。管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领（“1”），包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。梅奥认为企业中的人首先是“社会人”卡斯特等人的系统管理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。“学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。组织文化的结构主要由以下三层构成的：⑴精神文化层；⑵制度文化层；⑶物质（行为）文化层。组织文化的功能：⑴导向功能；⑵凝聚功能；⑶激励功能；⑷约束功能；⑸辐射功能。组织文化建设的阶段：⑴识别与规划阶段；⑵培育与强化阶段；⑶确立与巩固阶段；⑷变革与发展阶段。组织文化建设的方法：正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。第2章计划与决策分析企业外部环境，发现机遇与威胁；分析企业内部环境，找出优势与隐忧。企业内部经营环境分析的基本内容：⑴分析经营的各种营运范畴；⑵分析企业制度与组织结构；⑶分析企业的文化因素。建立竞争优势的基础：⑴质量；⑵效率；⑶创新；⑷顾客。建立竞争优势的策略：⑴成本领先策略；⑵产品差异化策略；⑶专一化策略。析与解决管理问题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段，细分为十二个小步骤。信息搜集的基本方法主要有：数据资料搜集法；访谈(座谈)法；现场调查法；工作报告法。对管理问题进行科学分析常用的方法：⑴分解法；⑵因果分析法；⑶比较分析法；⑷归纳法；⑸演绎法；⑹类推法。创造力来源：⑴创新精神；⑵知识、经验与技能；⑶创造思维与创造方法；⑷勤奋工作；⑸激励；⑹环境。创造性思维的形式：⑴发散型思维；⑵收束型思维；⑶灵感思维。循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。创新思维本质上是一种越轨思维。管理中的创造技法：⑴寻异；⑵综合；⑶分解；⑷折中；⑸换元；⑹重组；⑺移植；⑻逆寻。管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。决策的基本程序：⑴调查与分析；⑵设计备选方案；⑶选择方案；⑷审查与反馈。不同的管理者在不同的情况下，可能会采用不同的决策准则：⑴直觉决策；⑵理性决策；⑶有限理性决策。头脑风暴法的重要规则是不相互批评，不要争论。认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定。盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。决策树法是风险型决策常用的方法。决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。不确定型决策不同的评选标准，主要有乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、平均法(等概率法)、后悔值法(大中取小法)。目标与目标体系:⑴组织体系纵向上的目标结构;⑵组织体系横向上的目标结构;⑶目标多元化与目标次序。制定目标的原则：⑴明确性原则；⑵先进性原则；⑶可行性原则；⑷可度量性原则。活动运筹。存在相关或制约关系的几项活动，要注意先后次序、衔接问题；如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务时，应运用结合原则。计划书内容的框架模式。其主要内容结构为：⑴内外环境分析；⑵确定工作目标；⑶制定行动方案；⑷资源配置方案。编制计划的要领：⑴明确制定计划的目的与依据；⑵按照科学程序运作，抓住四个环节。第3章机构与人员部门划分的原则：(1)有效实现组织目标原则；(2)专业化原则；(3)满足社会心理需要原则。；部门划分的方法：（1）按人数划分部门；（2）按时间划分部门；（3）按职能划分部门；（4）按产品划分部门；（5）按区域划分部门；（6）按工艺过程（设备）划分部门；（7）按服务对象划分部门。直线职能制。这是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制跨职能团队制是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。网络组织。由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。在工作设计中核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括：⑴技能多样化；⑵工作完整性；⑶工作的意义；⑷工作的自主权；⑸反馈。企业专项管理制度的制定。这是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。部门（岗位）责任制。这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。员工选聘步骤：⑴初次面试；⑵审查申请表；⑶录用面试；⑷测试；⑸人才评价；⑹对新员工进行上岗教育。员工培训的方式：⑴岗前培训；⑵在岗辅导；⑶岗位练兵；⑷集中培训；⑸脱产进修；⑹网络培训；⑺技术考核与晋级。员工考核的内容：⑴德；⑵能；⑶勤；⑷绩；⑸个性。人员考核的方法主要有：⑴实测法；⑵成绩记录法；⑶书面考试法；⑷直观评估法；⑸情景模拟法；⑹民主测评法；⑺因素评分法。结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：⑴基本工资；⑵技能工资；⑶岗位工资；⑷职务工资；⑸绩效工资；⑹工龄工资；⑺津贴；⑻奖金。第4章指挥与激励领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为，以及与此相关的下级的追随与服从。领导权具体包括九种影响力：⑴法定权。⑵奖赏权。⑶强制权。⑷资源权。⑸专长权。⑹表率权。⑺亲和权。⑻人格权。⑨统御权。酌情适度地运用奖惩：⑴重视奖惩效应；⑵奖惩分开；⑶酌情适度，恩威并重。影响指挥有效性的因素：⑴权威；⑵指挥内容的科学性；⑶指挥形式的适宜性；⑷指挥对象；⑸环境。会议指挥艺术：(1)控制会议的议题与规模、次数；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议内容的落实与反馈。提高办事效率的要领：⑴抓大事；⑵排顺序；⑶按程序；⑷讲方法。指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。应尽可能多地使用规范，减少一次性指示。需要层次理论提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。双因素论。赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。(2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素。期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。物质利益激励方式与手段主要包括：⑴奖酬激励；⑵关心照顾；⑶处罚。社会心理激励方式与手段主要包括：⑴目标激励；⑵教育激励；⑶表扬与批评；⑷感情激励；⑸尊重激励；⑹参与激励；⑺榜样激励；⑻竞赛激励。工作激励方式与手段主要包括：⑴工作适应性；⑵工作的意义与工作的挑战性；⑶工作的完整性；⑷工作的自主性；⑸工作扩大化；⑹工作丰富化；⑺及时获得工作成果反馈。第5章沟通与合作管理沟通的障碍有：⑴信息的数量与质量；⑵传播信息的渠道或媒介出现问题；⑶沟通双方的认知差异；⑷利益关系；⑸情感与心理因素；⑹沟通者所持的态度；⑺管理体制与群体风气；⑻语言与表达。管理沟通的原则：⑴明确沟通的目标；⑵了解沟通对象，增强沟通针对性；⑶具备科学的思维；⑷管制信息流；⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法；⑹讲究语言艺术；⑺及时地运用反馈；⑻社会与心理因素的运用。成功演讲的要领；⑴演讲要适应听众的需求；⑵有较大的信息量；⑶清晰的思路与结构；⑷富有趣味，生动感人；⑸以“质”取胜。演讲内容设计要领：⑴服务于演讲目标；⑵信息真实可信；⑶入乡随俗，适应听众需要；⑷基本结构设计；⑸演讲稿的传统型结构，分为三部分；⑹开头与结尾的特殊作用。演讲方法运用要领：⑴演讲者形象塑造；⑵演讲语言艺术；⑶声音与体态；⑷鼓励现场互动；⑸精心营造现场氛围。工作纵向协调的原则：⑴维护统一指挥原则；⑵相互尊重职权；⑶加强信息沟通；⑷建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。工作横向协调的方式：⑴制度方式；⑵组织方式；⑶人际关系方式。与上级关系协调的方法与艺术：⑴最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力；⑵摆正位置，尊重职权；⑶与上级主动沟通；⑷与上级保持适度的距离。与下级关系协调的方法与艺术：⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；⑵充分信任，放手使用；⑶多沟通，多联络；⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”；⑸“严”“爱”结合，宽猛相济。交谈的技巧。⑴要言之有理，并有足够信息量；⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈；⑶尊重与赞美；⑷回避忌讳的话题；⑸运用幽默；⑹善于倾听。工作中的配合与支持：⑴明确共同目标；⑵准确地定位职务角色，正确地处理职权关系；⑶出色地完成本职工作；⑷主动地配合他人；⑸善于寻求别人的帮助；⑹加强工作中的沟通；⑺正确处理竞争与合作的关系。“团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：⑴团队属扁平型组织；⑵团队有明确的目标；⑶强调自主管理，自我控制；⑷跨部门、交叉功能的融合；⑸构建合作、协调的团体。团队建设的阶段：⑴探索阶段；⑵雏形阶段；⑶成长阶段；⑷成熟阶段。团队建设的要领：⑴科学地设定目标；⑵打造团队文化；⑶促进跨部门整合与技能互补；⑷维持小规模的团队；⑸加强沟通与激励；⑹重新设计信息系统；⑺重新设计报酬系统。第6章监控与评价预先控制是指为增加将来的实际结果达到计划预期结果的可能性，而事先进行的管理活动。控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。预先控制的监控步骤：⑴订立标准；⑵搜集信息；⑶测量比对；⑷纠正偏差。同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动。控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。同步控制监测信息的核心内容是实际与计划是否一致。同步