搜索
目标管理目标管理1-2蔡晓清优索（中国）管理咨询公司董事长美国弗吉尼亚大学MBA华中科技大学特聘教授华中科技大学EDP中心（公司战略与组织运营咨询专家）目标管理第二部分：基于战略的目标管理第三部分：经营目标的设置及分解第四部分：经营目标的执行与修正第一部分：目标管理概论第五部分：目标管理的保障——绩效评价与考核第六部分：目标管理的人事无间道成就卓越绩效的目标管理前言：从三个层面认识目标管理目标管理基于战略层面的目标管理基于经营层面的目标管理基于作业层面的目标管理前言：从三个层面认识目标管理目标管理战略目标管理经营目标管理作业目标管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力战略、经营与作业三个层面的目标管理关系目标管理长期保持领先，对任何一个公司都是挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912年——2000年）100家49家31家20家1912年是前100强1952年被收购、破产或收归国有1982年仍生存下去，但不是100强2000年仍是前100强的企业目标管理1-7柯达百年沉浮目标管理对柯达的思考柯达“家道中落”的几个根本因素：一是对产业发展方向判断失误，战略目标偏离；二是第二次战略转型产品开发方向偏离；三是经理人的决策诱因；（主动放弃）四是资本主义社会的价值评估体系。（任期业绩）目标管理第一部分目标管理概论目标管理到底管什么卓越的企业特质分析通过目标管理提升业务执行能力目标管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）低浪费高达成第一部分目标管理概论——目标管理到底管什么目标管理计划组织领导控制管理的职能定义目标制定战略开发计划决定需要做什么、怎么做，谁去做协调活动指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保他们按计划完成实现组织宣布的目标达成第一部分目标管理概论——目标管理到底管什么目标管理愿景目的目标所有出色的公司战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几因素：①公司战略三角形中每个项目的品质；②各个要素犹如一个系统一样一起运作的方式；③所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性。竞争优势第一部分目标管理概论——卓越企业的特质目标管理执行无效：该做的没有做执行低效：该做好的没做好执行负效：做了不该做的第一部分目标管理概论——通过目标管理提升业务执行能力目标管理第二部分基于战略的目标管理什么企业战略从两个层面理解企业战略战略目标管理必须回答的三个问题战略要素管理与战略目标制定如何将战略目标转换为有效的经营目标目标管理企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略规划、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。什么是企业战略？第二部分基于战略的目标管理——什么是企业战略目标管理战略管理的两个层面基于公司层面的战略基于业务层面的战略指一家多角化经营的公司总体计划——多元化在一个具体可识别的市场上构建可持续的竞争优势——专一化第二部分基于战略的目标管理——从两个层面理解战略管理目标管理能做什么？拟做什么？如何做好？愿景目的目标卓越绩效公司战略第二部分基于战略的目标管理——战略目标管理必须回答的三个问题目标管理企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有前瞻性—洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。第二部分基于战略的目标管理——战略要素管理与战略目标制定目标管理企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘目标管理国家统计局：2012年8月份CPI同比上涨6.2%环比上涨0.3%来源:国家统计局网站2012年8月份，全国居民消费价格总水平同比上涨6.2%。其中，城市上涨5.9%，农村上涨6.7%；食品价格上涨13.4%，非食品价格上涨3.0%；一、各类商品价格同比变动情况食品类价格同比上涨13.4%，影响价格总水平上涨约4.02个百分点。其中，粮食价格上涨12.2%，影响价格总水平上涨约0.33个百分点；肉禽及其制品价格上涨29.3%，影响价格总水平上涨约1.89个百分点（猪肉价格上涨45.5%，影响价格总水平上涨约1.27个百分点）谁影响了我们的生活国家战略目标与公司战略目标的协同效应目标管理战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果。可接受性定量化可实现性挑战性某知名企业1994年8月制定的销售目标：1994年销售1亿1995年保3亿争6亿1996年保9亿争16亿1997年保30亿争50亿……1995年目标调整为：1995年1亿—15亿1996年50亿1997年100亿1998年销售200亿1999年销售300亿……实际结果：1995年销售16亿1996年销售50亿1997年销售30亿1998年销售27亿1999年销售5亿……第二部分基于战略的目标管理——战略要素管理与战略目标制定目标管理战略目标的内容利润率13%市场分额11%雇员福利10%研究与开发9%多元化8%效率8%财务稳定8%产品质量和服务10%社会责任10%增长13%对一些大型公司宣称目标的调查结果目标管理•企业愿景使命、长期战略目标、短期战术目标•财务、营销、研发、生产、HR长期和短期目标•财务、营销、研发、生产、HR目标•个人目标战略目标体系最高管理者职能部门经理职能主管职工个人目标管理第三部分经营目标的设置与分解如何搭建经营目标管理系统经营目标的设置与分解围绕经营目标设置工作职责目标管理搭建系统，让人在系统中做事，靠系统力支撑目标达成业务管理系统做人的系统（对人不对事）计划是过程R1分解与承诺做事的系统（对事不对人）执行须检查R3跟踪与改进奖罚靠业绩R4预期与结果评价有标准R2职责与目标目标分解R1.1自上而下行动承诺R1.2自下而上人们不会对期望负责只会为承诺付诸行动门朝哪开人朝哪走业绩检查R3.1动态跟踪人们不会做你希望的事人们只会做你检查的事改进措施R3.2持续改善计划要适应变化。是人都会犯错，重要的是改错职责指向R2.1岗位职责人们不是没有责任，而是只向指向他的责任负责业绩指标R2.2评价标准战略决定评价指标评价标准影响人们的行为预期回报R4.1激励政策人们只会为预期去拼命业绩评估R1.1奖罚分明用业绩代替感觉、亲情来奖罚和用人第三部分经营目标的设置与分解目标管理总经理业务部门经理营销中心经理个人自上而下确定业务目标自下而上制定行动方案以销售和营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售和营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售客户第三部分经营目标的设置与分解——经营目标的设置与分解目标管理经营目标管理三个构成1量化的核心目标2关键行动措施3风险分析与资源要求——转入案例研讨第三部分经营目标的设置与分解——经营目标的设置与分解目标管理0%27%9%6%15%43%15%15%10%20%40%案例：到2010年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸B产品C产品其他B产品外贸B产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿人民币总计20亿人民币2010年起业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2010年销售结构2015年目标销售结构目标管理2010~2015销售成长(亿元)B产品作为战略业务，到2015年应该达到55％的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15％，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。目标制定的依据（假设）案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20102015新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)目标管理1-30不同层面的组织对“目标”应有的认识小微企业中型公司大型跨国公司非盈利组织国家与政府三个层面的公司或不同层级领导者需要用好的三个关键词：抓机会做计划定战略目标管理关键职责（权责明晰，有据可依）制定关键职责必须回答的三个问题哪些岗位为公司创造了关键的产出？价值链的高弹性部门（例：销售部、财务部、采购部）对关键岗位，公司关注哪些关键性指标？公司要求这些关键性产出是什么样子？（例：销售额增长30%，成本降低8%）对该关键指标，相互之间的先后顺序如何安排？——动态业绩跟踪第四部分经营目标的执行与修正目标管理业绩跟踪（执行过程辅导）业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化、法制化的平台，发现业务开展过程中存在的问题，并以业务为导向，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。借助业绩跟踪，公司领导层可以建立“以事件为中心”的管理模式，从而取代“以权力为中心”的管理模式。鞋头摄像跟踪第四部分经营目标的执行与修正——动态业绩跟踪目标管理业绩跟踪的三大组成部分业绩跟踪（执行过程辅导）业绩跟踪报表体系月/季/年度质询会议质询后的行动改进——动态业绩跟踪第四部分经营目标的执行与修正目标管理第五部分目标管理的保障——绩效评价与考核绩效评价与考核的关键组成绩效管理模型绩效管理的机制设计目标管理将业绩与薪酬/激励挂钩·明确业绩与薪酬挂钩模式·明确需要使用的激励组合绩效评价与考核的两大组成部分工作评估与评级·采集、汇总业绩达成数据·进行关键业绩指标和能力评估第五部分目标管理的保障——绩效评价与考核目标管理考核项目分值考核评价标准自评得分上级考评得分自评备注考评备注销售任务完成状况30销售任务率60％以下不得分，60％（含）—70％之间得10分，70％（含）—80％之间得15分，80％（含）以上按完成率计算。市场开发计划及完成情况20按照受评人当月制订的市场开发计划的合理性及计划完成的情况两项指标综合评估。费用控制10在总部财务管理的政策指导下，有效设计成本费用，合理控制其支出。规范办理财务手续。团队建设10合理招募、培养人才，指导、激励下属工作，确保团队建设和谐，高效运营。客户管理10关注市场信息及市场、客户异动情况，准确和及时地对市场及客户进行行为分析和管理，辅助客户做好销售管理与组织建设工作，并将关键事件报告主管决策部门。协调与合作10有效协调公共关系、客情关系、上下级、各部门及同事间的关系，配合相关工作。计划与执行10工作的有效计划及执行的能力与结果。销售经理月度绩效考核评分表综合评估参照：90分以上为优良80分以上为较好70以上为合格65分以上为达标65分以下为不达标月份：岗位名称：被考核人：总考核分值：100考核得分：考核主管：目标管理1-37计划组织力9-10分自评分考核分7-8分自评分考核分5-6分自评分考核分具有良好的工作计划与组织能力基本具备该岗位要求的计划组织能力，但能力有待提高不能达到本岗位要求，急需提高该项能力工作效率9-10分自评分考核分7-8分自评分考核分5-6分自评分考核分能长期保持较高的工作效率不能经常保持工作效率或不能完全独立完成工作工作效率低或经长期指导依然难以提高勤勉尽责9-10分自评分考核分