互联网时代最佳企业形态与管理模式——迈向流程型组织(

Page1互联网时代的最佳组织管理模式————迈向流程型组织迈向流程型组织杨少杰2015.3——从人性角度揭示工业1.0时代到4.0时代的企业发展与变革规律——大变革时代中国企业最终变革方向Page2——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师2012年开始从人性角度对企业进化规律进行系统研究，2014年在《进化：组织形态管理》一书中正式对未来最佳企业形态及管理模式进行详细描述。如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0时代……等层出不穷的概念，正在一步步印证书中的理论与规律。BP（BestPattern）工作室负责人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师Page3——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作第一次提出组织形态管理理论第一次阐述生态组织人性关系第一次剖析组织价值形态构成第一次诠释十类组成结构演变第一次描绘企业形态进化规律第一次揭示管理危机系统本质第一次论证中外企业演变过程第一次预测未来组织形态特征第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》Page4组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征通过结构平衡性比较，指出关键问题所在通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向Page5集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出转型时期二元人力资源管理理念集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带打造集分权管理界面，实现集团化高效运行一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能Page6掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值从市场发展规律理解互联网时代的特征从企业进化规律理解客户价值形态特征从人性演变规律理解组织管理模式特征从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈”从中外企业案例发现企业变革有效路径从组织形态管理激发企业创新管理思维Page7前言：变革、变形、进化变革变形进化——无论是什么时代，都是“人”的时代！——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！——流程型组织是企业进化的结果！Page8谁敢言“卓越”？百年老店、基业长青只有进化才能实现畅销书《追求卓越》自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600 万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视为发展创新的经典。书中用6个指标判断一个企业是否优秀，并根据这些指标推选出42家企业。不幸的是，5年之后，这些卓越公司中有62%的投资回报率低于市场平均水平；而“不卓越”的公司有64%的投资回报率高于市场平均水平。“卓越”公司平均回报率为181.8%，“不卓越”的公司平均回报率高达297.5%。（资料来自《证析》一书）“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍”Page9互联网时代最佳企业形态是客户价值形态，是一种流程型组织当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系。既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。Page10目录一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、瓶颈阶段管理特征四、流程组织建设重点五、最新变革案例分享六、组织形态管理目标Page11工业时代的发展规律（从1.0到4.0时代）计算机时代信息化时代互联网时代Page12企业形态的进化规律，互联时代最佳企业形态是客户价值形态Page13目录一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、瓶颈阶段管理特征四、流程组织建设重点五、最新变革案例分享六、组织形态管理目标Page14何谓“瓶颈”？战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”；所谓“瓶颈”恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”；在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”；“变形”才能突破发展“瓶颈”。危机1危机2瓶颈Page15股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期企业进化—危机线路图瓶颈1瓶颈2企业进化—危机线路图一部分企业开始向客户价值形态演变，处于第二发展瓶颈（过渡阶段），如何突破尚在探索之中瓶颈3Page16目录一、企业形态进化规律二、企业发展“瓶颈”三、瓶颈阶段管理特征四、流程组织建设重点五、最新变革案例分享六、组织形态管理目标Page17通过10S企业分析模型分析企业形态与管理模式特征“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构Page1810S企业形态分析模型——价值创造能力结构演变比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态结构特征精英领导力为主团队创新力为主能力载体经营管理者创新团队能力形成职能与领导力结合需求与创新力结合体现方式通过职能单元体现通过团队体现企业价值创造能力要从精英领导力向团队创新力转变，这是具有决定性的因素互联网时代的主题是“创新”Page19瓶颈期价值创造能力结构变化特点客户变化导致企业越来越迷茫，未来何去何从摆在眼前精英（经理人）团队领导力受到质疑靠几个“能人”（关键人才）打天下的时代结束“借鸡下蛋”的时代也结束，“搭窝养鸡”或“筑巢引凤”的时代开始企业的本质是价值创造组织创新才是企业的核心竞争力创新永远是对传统的改变改变什么？改成什么？如何改变？创新何来？谁来创新？如何创新？如何做到持续创新？Page2010S企业形态分析模型——股权结构演变比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态结构特征相对集中相对分散股东特征控制权股东分散型股东股东构成机构投资者、精英加入多元化且全员持股资本形式领导能力与管理经验综合能力素质资本收益较高不确定股权结构从相对集中向相对分散转变，未来多数员工将持股这些员工就是具有创新能力的员工Page21所有者/经理人分离经理人主导西方：19世纪60、70年代——20世纪70年代中国：20世纪90年代——现在两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导西方：20世纪80年代——现在中国：——股权相对分散交易者经理持股员工持股投资者ⅢⅡ股权相对集中经理人瓶颈期股权结构的特点控制权股东逐渐失去对公司的控制兴趣市场竞争越来越激烈，资本收益率变得越来越不确定投资风险逐渐增大导致投资主体（股东）越来越多元化资本市场中的“游资”越来越多，寻找新的投资机会投资者必须追求综合投资回报资本构成（股权交易）变化逐渐频繁企业的独立人格越来越明显越来越多的企业内部员工转化为股东员工为什么能够转化为股东？Page2210S企业形态分析模型——治理结构演变比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态原则特点精英价值优先原则客户价值优先原则价值系统平衡形式维护股东与精英价值平衡维护多元价值主体（包括客户）价值平衡董事会类型监管型董事会战略型董事会董事构成股东代表与精英代表独立董事决策模式团队协作决策模式多元独立决策模式集权与分权数量集中有分分中有集制约与制衡力量职能之间制约流程之间制衡权力与人配置通过授权，可以变动变动频繁，有能者得之客户价值优先原则取代精英价值优先、股东价值优先原则企业的目标是为客户创造价值，否则“创新”变得没有意义Page23瓶颈期治理结构的特点治理结构只有两个作用：要么促进变革，要么阻碍变革治理结构中的价值主体不断增多，要求改变管理原则，治理结构（制度与流程）不断的完善董事会在治理结构中的作用越来越重要不懂事的董事离去，董事开始懂事，不干事的监事离去，监事必须监视，董事、监事的职业化越来越明显传统的委托代理关系结束，新型委托代理关系形成经理人变动开始频繁，经理人团队稳定性降低越来越多的董事独立人格体现股权多元化、社会化为战略型董事会创造条件股东经营者（董事、经理人）委托代理关系委托代理关系公司经营者（董事、经理人）Page2410S企业形态分析模型——组织结构演变比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态结构特征职能型组织结构流程型组织结构结构形式垂直，职能线条水平，业务流程对外界外应比较僵化比较灵活稳定形式内部消化为主外部转移为辅外部转移为主内部消化为辅调整方式改变职能分工、职位等级调整业务流程组织结构从职能型向流程型转变，纵向管理模式变为横向管理模式直线职能型、事业部、矩阵型是职能型的三个阶段业务流程就是一条条“链”Page25瓶颈期组织结构的特点在纵向管理模式中出现了横向管理模式，职能型组织结构逐渐解体：组织管理最优原则（二律背反原则）规模小的企业建立矩阵式组织结构规模大的企业建立事业部矩阵型组织结构越来越多的价值创造开始由项目承载一个项目就是一个相对完整的业务流程项目管理的特点是系统化、统一化管理项目团队中是能力互补的角色关系而不再是职位等级关系。Page2610S企业形态分析模型——价值单元结构演变比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态结构特征职能部门是价值单元团队是价值单元价值创造方式分工协作创造价值独立统一创造价值价值交换形式职能之间团队之间价值原则特点价值协作为主，有价值交换价值交换为主，有价值协作价值产生基础法定授权能力素质价值载体职位（职务）能力素质价值单元结构从职能部门向团队转变，“链”条打破“部门墙”职能部门将一一消失，职能逐渐融合在一起企业形态立刻扁平化、柔性化Page27瓶颈期价值单元结构特点瓶颈期价值创造单元——部门团队化职能单元（部门）运作越来越效率低下一些相对独立的团队正式出现在企业中一是在部门内部逐渐有了固定的团队二是在部门之间开始由了临时的团队这些团队承载着一定的任务（项目）团队由少变多、由临时变成固定，由松散变成稳定，这都是瓶颈期的必然特点内部“市场”开始形成，“商品”出现价值单元之间开始建立价值交换原则（虚拟利润，内部转移定价）为了与变化的市场相对接，这些团队往往经过单独授权Page2810S企业形态