目标的制定与推行

目标的制定与推行干部管理委员会2010-9-1部门经理培训资料之三：目标的制定与推行如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。一、目标管理的概念管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是经理与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”第一章目标管理基础知识目标的制定与推行目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业全体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它由美国著名管理学家彼得·德鲁克于1956年在其《管理实务》中首次提出，乔治·奥迪奥恩1965年在《目标管理》一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰勒的科学管理和梅奥的行为科学理论（特别是其中的参与管理理论）为基础而形成的。目标的制定与推行二、目标管理的应用目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来目标的制定与推行说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由员工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在员工的主动性、积极性的基础上，把企业员工吸引到企业经营活动中来。三、目标管理的主要作法由企业中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同目标的制定与推行每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为管理中的管理。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，企业的共同目标也因之实现。目标的制定与推行四、目标管理的3个阶段制定目标实现目标共有五个步骤：准备；由企业的高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。实现目标。在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。成果检查和评价目标的制定与推行五、目标管理的基本特点（1）企业目标、各级管理目标、个人目标密切结合，形成目标连锁以利于实现总体目标。（2）企业中的上级和下级管理人员一起制定共同目标，实现目标管理主要采取员工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥员工的主动性、创造性。（3）根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，以利于调动员工的积极性。目标的制定与推行六、目标管理的实施步骤:（1）确定目标。首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期（一般为一年）内总的经营目标（包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标），然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。确定目标实施目标成果评价目标的制定与推行（2）实施目标。这是决定性阶段，主要是按照责权统一的原则，根据实现计划目标的需要，授予目标执行者必要的权力，以充分发挥其积极性、主动性和创造精神，进行“自我控制”，促使目标完成。领导者在此过程中主要任务是了解情况，组织协调，提供信息和服务，帮助发现和解决问题，支持下属搞好工作，实现计划目标。目标的制定与推行（3）成果评价。目的有二：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。目标的制定与推行七、目标管理注意事项（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员要积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对员工要有信心；目标的制定与推行同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进的科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的政府干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。目标的制定与推行一、共同参与制定（上一级和本级间的充分对话、角色平等、双方认同等）优点：1.了解相互的期望。2.使员工充分了解企业目标。3.发挥员工的工作热情和能力。4.员工认同制定的目标。目前是否存在：1.下达式；2.上报式；3.征求意见式。第二章目标管理的六个特征目标的制定与推行二、与上一级目标一致下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须根据上一级的目标分解而来，所以下级目标合并起来应等于或大于上一级目标。目前是否存在：1.部门员工什么也没说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。2.有时目标不一致是由于理解不一致造成的，表面上达成共识了，但执行过程中和事后种种问题发生了。3.以为部门员工应理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作，实际上，部门员工们谁也不是白痴，他们有自己的利益和想法。目标的制定与推行三、可衡量1.必须符合SMART原则（Specific明确具体的、Measurable可衡量的、Acceptable可接受的、Realistic现实可行的、Timetable有时间限制的）。2.定性、定量的目标都可以衡量的，而且关键在于事先约定衡量标准。3.凡是不可衡量的目标是没有意义的、不可取的。目前是否存在：定量的目标容易制定，定性的目标束手无策。目标的制定与推行四、关注结果1.不论对谁，应注重目的达成了没有，而不是“工作”“活动”的本身或过程。2.目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。3.目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。4.部门经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下命令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向部门员工提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助部门员工调整行动方案，达成目标。目标的制定与推行目前是否存在：1.经常下指示,总是怕部门员工出错、干不明白,几乎下属的每一个行动，都是根据上司的指令做出。2.关注过程，过程一不对，就批评或评价。3.关注部门员工的工作态度，只要工作态度好，最后没有完成目标也是可以原谅的。目标的制定与推行五、及时的反馈和辅导反馈就是将部门员工的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉部门员工，使下属自己自觉的纠正偏离的行为，辅导就是帮助下属提高工作能力。不能下命令、做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。目前是否存在：1.经常批评和干涉部门员工的工作，影响积极性的发挥。2.自己亲自干，怕部门员工做不好，耽误工作，自己就冲去了。目标的制定与推行六、以事先设定的目标评价绩效事先设定的目标是什么？绩效目标是什么？权重是多少？事后就应当和必须以此为考核和评价标准。目前是否存在：1.目标和考核对不上号，两个角度不一致。2.看事先没有约定的目标和要素。3.没有和激励机制挂钩或到时不兑现。4.年末才进行评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。目标的制定与推行一、抓住重点公司的各个部门和各个岗位都面对着大量的工作，若胡子、眉毛一起抓，分不清主次，会工作的很累，效果还不好，所以在工作中，我们要用“20/80原则”来分清工作的主要否（哪些是主要的，哪些是不主要的）；哪些工作产生的效益高，哪些工作产生的效益低；哪些对于绩效的贡献大，哪些小等等。应用目标管理，就强调一个阶段的工作设定有限的几个目标，这几个目标对公司贡献最大，完成这些目标，公司80%的目标就可以完成了。第三章目标管理的好处目标的制定与推行例1：业务部的工作有：销售额、回款额、客户开发、内部人员培训、信息收集与处理、人员补充、市场布局、客户档案和展会策划等等。这些工作中主要的工作是销售额和回款额，人员与信息是支持，这是业务部的阶段工作和长期工作，应以此来制订部门的工作目标。例2：总经办的工作有：内部效益评估体系、母子公司管控、信息安全、管理办法的制定、公司各种制度和管理办法规范、接待、外联、统计工作等等。这些工作中的主要工作是内部效益评估体系、母子公司管目标的制定与推行控、信息安全、管理办法规范等，以此来制订部门的工作目标例3：人力资源部的工作有：人员招聘、人员培训、部门和岗位工作职责的完善、合理化建议管理、企业文化宣传、劳动关系、技术职称评定、考勤、薪酬、奖励、处罚等等。这些工作中的主要工作是部门和岗位工作职责的完善、公司在发展中主要工作是人员招聘和培训工作，合理化建议管理，以此来制订部门的工作目标。例4：生产部的工作有：产品产量、成品率、现场管理、生产信息统计分析、生产异常反馈、材料消耗和安全生产等等。这些工作中的主要工作是产品产量、成品率、材料消耗、现场管理，以此来制订部门的工作目标。目标的制定与推行二、关注结果这也是我们公司一直倡导的。当上下级之间、部门之间、岗位之间、以及对外联络和推广中发生问题时，我们每个人都自问一下“让我回顾一下，我们设定的目标是什么？我们各自的工作对于目标有什么贡献？我们都做了什么┅┅”这十分主要，否则，企业往往是陷入了事务性、方法、方式、冲突和争议之中。如果用目的衡量的话，有一些问题根本就不是问题了。例：人力资源部为技术部门招聘设计人员，部门经理安排招聘人员到人才市场去招聘，而招聘人员认为人才市场不把握，应该到转制的企业去联系，这样可以招聘到合适的人员，若只关注结果，就不需要管用什么方法、方式和途径，所以产生的分歧就不算问题了。目标的制定与推行三、考核的依据明确考核者和被考核者都可以预期未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价。从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺定论”式和“追认”的被动考核。目标的制定与推行四、激发部门员工的承诺和工作的主动性1.目标是自己认同的，无抵触或很少抵触。2.目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情。3.事先设定了目标，等于做出了承诺，会努力实现它的。4.设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性。5.上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行。目标的制定与推行6.个人潜力得到发挥和挖掘。7.“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用。”8.过去按上级指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错几件事，但你必须把目标达成，得好好动动脑子。9.“我可以不管上级赞同不赞同，按自己的想法去尝