搜索
企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。——张文目标真踪——绩效管理实务操作(第一讲)1、绩效管理是一把手的工程2、绩效管理体系必须是完善的3、绩效管理体系要简单（内部体系完善，对外表现简单）推行绩效管理成功的三大前提培训目的1、理解绩效管理系统实施的目的及意义2、掌握实施绩效管理系统相关的技能(目标设定)3、熟悉绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）4、知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：1、公司的经营目标分解到部门和个人；2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用；3、使公司的文化得以落实；4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性。实施绩效管理系统的意义5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。实施绩效管理系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持…...基于经营战略的人力资源战略关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业绩的一部分=职位工资或岗位工资2、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的另外一部分=绩效工资3、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目标=完成个人关键业绩全部=工资总额业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年度目标明确、清晰、量化，职能部门个人年度目标不明确、不清晰、不量化管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道”与“术”绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？追求效益最大化1、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面）2、激励员工的积极性（人的层面）激励尽可能多的员工的积极性合理和谐1、用适度的量化指标解决合理性问题，可以激励50%的员工。2、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励30%的员工。目标真踪——绩效管理实务操作(第二讲)答：不能。原因一：我们做不到绝对的公平公正。原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽可能多的员工，因为每位员工的期望值各不相同。公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为了激励尽可能多的员工的积极性。二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就好。两个哲学问题实施绩效管理系统所需的技能：设定工作目标的技能（平衡、评估）考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能是为了使您：开设本课程目的1.理解绩效管理系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效管理系统相关的技能3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序4.知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理实务：1、目标设定2、绩效考核两者谁更重要？举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。第一条路95%以上的人通过高考，高考很难，但是一旦进入大学校门接下来四年就很轻松，进来的时候很难但拿到文凭很容易，教育界称之为“严进宽出”。第二条路5%的人通过自考的方式拿到大学文凭，进行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为“宽进严出”。“严进宽出”更讨巧而且也轻松。“宽进严出”很难而且不讨巧。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶段将会非常地轻松。如果目标设定阶段你让他随随便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观点是“严进宽出”。建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。目标的目标到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且于上级打分差不多。绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）2、工作任务（工作目标）3、企业价值观的行为表现（工作态度）4、个人发展计划5、年度规划绩效管理书的结构职责：做什么（定性的）目标：做到什么程度（定量的）计划：怎么做举例：保持共产党员先进性教育（职责？目标）本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计划？）当年年底评选出来的先进分子有70%是党员（目标）岗位主要职责时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月度计划。子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目标，对于上级集团公司来讲他是计划。岗位主要职责确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标目标真踪——绩效管理实务操作(第三讲)职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项岗位主要职责的填写前提澄清：１、岗位都是有价值和职责的２、部门工作都是有目标的３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具５、写清目标是目标管理方法的前提清晰化＝写出来＝统一=管理效果职责1、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点１、职责写什么？•“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？”写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。２、职责写什么？准确的职责的一些动词负责、协作、配合发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告思考实施决定３、书写职责的注意点•职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程管理）•职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项•职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。如何确定职责？—动词举例•管理•建议•分析•批准•指派•协助•审核•授权•提供建议•提供支持•控制•统筹•委任•决定•发展•指导•保证•建立•实施•跟进•推动•发出•维护•计划组织控制•激励•协商•组织•参与•履行•计划•提供•提议•检讨•指导监督岗位主要职责的填写绩效管理书考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业绩管理考核责任人袁中科考核期2003/4/1至2004/3/31填表日期2003/4/26职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控职责二：集团范围内的组织与职位基础管理职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责四：参与高级干部的基础管理职责五：完成上级交代的其他工作长期目标：五年以上中期目标：三年或五年短期目标：一年（月度考核：量化程度高、资金周转比较快）（季度考核：量化程度一般、资金周转一般）（半年考核：量化程度比较低、资金周转比较慢）什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核；考核必须要与激励挂钩。请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。考核的最低底线是：奖罚分明。为什么做到了奖罚分明考核还是被抵触？因为太多干部太重视0.8、0.9的人，又是公开，又是谈话，导致这些员工为了找回面子，和干部据理力争，据理力争不是为了扣钱而是为了要回面子。建议：把0.8、0.9的员工雪藏起来，大力地去推广宣扬1.2、1.1的员工。目标１、目标写什么（来源）２、目标写什么（定义）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目→眼睛标→标杆你想做什么不完全是目标，你能做什么也不完全是目标，既想做也能做的也不是目标。目标是你既想做的又能做的，现实的跳一跳能够得着的。目标的定义：眼睛看得到的标杆１、目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法２、目标写什么－－定义★★★目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：培训如何量化？1、培训内容（1）老师讲的怎么样？满意度如何？能否达到85%（2）实用性如何？3个月后，有20%的人已经把课程的内容用到工作中，有60%的人虽然没有用上，但能记住一些基本观点。2、培训的教材……3、培训的辅助……举例：文员的考核如何量化？1、文档的收发与流转（1）普通文档八小时内送达，加急文档三小时内送达，并且签字；（2）差错率不得超过1%。2、接听电话（1）三声铃响要接听电话；（2）满意度调查达95%以上。3、打字（1）每分钟达80个字；（2）差错率不超过5‰，包括标点符号。4、接待来访（1）客户满意度达95%以上；（2）成本不超过上级批准签字的费用。注意：形容词不能作为考核标准，例如：及时、准确、满意、正确。★★★目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。举例财务人员：每天做着重复性非常高的工作，对待这样的部门，对待这样的岗位我们采用流程化考核。流程化指的是把工作流程定出来，把每一步流程的工作细则写在左边，考核细则写在右边，当这张表做完以后，每个月不用填计划考核表，每个月只要拿着这个流程对他的细则进行考核就行。目标真踪——绩效管理实务操作(第四讲)-具体Specific-可衡量Measurable-可达成Achievable-现实的Realistic-有时间性的Timebound1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴ1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重。3、具体某项工作目标可通过季度或月度将目标细化。4、只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形势不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项重点：不是所有的目标都要考核，我们要考核关键目标。对于每个目标而言他都有关键指标，我们只追求最关键的指标。岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办客户的需求与期望客户需求工作目标的填写目标的来源步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标工作目标的填写确定岗位工作目标的步骤1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支