第1章 管理与管理者

2019/8/311第1章管理与管理者2019/8/312第1章管理与管理者1.1管理的含义1.2组织1.3管理者1.4管理的职能2019/8/313引例：管理也是生产力土地、劳动力、资本、科技等生产力要素只有通过管理才能体现出效益。管理对企业经营业绩的贡献：管理出效益管理出质量管理出效率管理出竞争力管理与其它生产要素的关系是乘数关系，而非简单的叠加关系1.1管理的含义1.1.1管理的起源1.1.2管理的含义1.1.3管理的效率与效果1.1.4管理的普遍性与重要性2019/8/3151.1.1管理的起源管理起源于人类的共同劳动,是人们在一定组织环境下从事的一种智力活动.1.1.2管理的含义国外学者对管理的定义孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。西蒙:决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。小詹姆斯·唐纳利(JamesH.Donnely,Jr.):管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker):管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。2019/8/318管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源(人力、物力、财力、技术、时间、信息等）进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。综合各家学说2019/8/319管理定义的四层含义第一，管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。第二，管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成、第三，管理工作要综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。第四，管理活动是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也带来威胁。反馈输入输出外部环境原材料人力资源财物资源技术信息等组织转化过程产品服务1.1.3管理的效率与效果手段＝效率结果＝效果目标：低浪费目标：高成就资源利用目标实现高浪费低浪费高成就低成就2019/8/31121.1.4管理的普遍性和重要性管理的普遍性：管理的基本活动在人和组织中都存在管理的重要性：管理是保证作业活动实现组织目标的手段.2019/8/31131.2组织任何管理工作都是在组织中进行的，是为特定组织服务的。组织是当今社会中各机构的最为普遍的形式2019/8/31141.2组织1.2.1组织的含义与特征1.2.2组织的使命和目标1.2.3组织的类型2019/8/31151.2.1组织的含义与特征组织是对为了完成某些特定目的的人们地系统性安排。组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。明确的目的系统性结构人2组织的特征每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表.建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。2019/8/3117组织的特征第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示第二，组织由两个或两个以上的人组成第三，每个组织都建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为1.2.2组织的使命和目标任何一个组织都有基本的使命和目标组织的使命和目标说明了组织存在的理由为了实现组织的使命和目标,组织要开展业务活动和管理活动2019/8/31191.2.3组织的类型两种类型：营利性组织：工商企业非营利性组织：学校、医院、公共事业、政府机构2019/8/31201.3管理者管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：管理者和操作者。管理者—是指挥别人活动的人。操作者—直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。2019/8/31211.3管理者1.3.1管理者的分类1.3.2管理者的技能1.3.3管理者的特质1.3.4管理者扮演的角色1.3.5职业管理者1.3.6市场对管理者的评价2019/8/31221.3.1管理者的分类如下图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。1．按管理层次分类：不同层次的管理者按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级1．组织中不同层次的管理者高层管理者：是组织的战略管理者，如CEO是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。中层管理者：位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所迂到各种具体的问题，是整个管理系统的基础。2.按业务范围分类：不同领域的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。（1）市场营销管理人员。其主要职责和营销职能有关。（2）财务管理人员。财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。（3）生产与运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。（5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。（6）其他类型的管理人员。1.3.2管理者的技能管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，学者卡茨的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念和决策技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同。1．概念和决策技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的关系。2019/8/31322．人际关系技能。是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与它所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。见下图不同管理层级需要的技能高层管理中层管理基层管理人际关系技能技术技能概念和决策技能2019/8/31351.3.3管理者的特质对挫折的高度忍耐力反省与自我检查了解和冷静运用竞争规则激励变革与创新1.3.4管理者扮演的角色二十世纪60年代后期Mintzberg(明茨伯格)对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面挂名首脑(Figurehead)象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务，迎接来访者，签署法律文件.领导者(Leader)负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责，实际上从事所有的有下级参与的活动.联络者（Liaison）维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供帮助和信息，发感谢信，从事外部委员会工作.信息传递方面监听者(Monitor)寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解政治和环境，阅读期刊和报告，保持私人接触.传播者(Disseminator)将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员，举行信息交流会，用打电话的方式传递信息.发言人(Spokesperson)向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等，举行董事会，想媒体发布信息.决策制定方面企业家(Entrepreneur)寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，制定战略,检查会议决议执行情况，开发新项目.混乱驾驭者(Disturbancehandler)当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动，制定战略，检查陷入混乱和危机的时期.资源分配者(Resourceallocator)负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策，调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作.谈判者（Negotiator）在主要的谈判中作为组织的代表，参与工会进行合同谈判.2019/8/31401.3.5职业管理者管理者已经达到了职业化的要求参与社会分工----管理工作的内容、程序、知识技能专业化；职业管理人员的诞生利用专门的知识和技能----管理教育的专业化获得合理报酬----管理人员报酬的社会公开化统一的职业道德标准--管理人员正确处理利益关系满足物质生活和精神生活需求创造物质财富和精神财富1.3.6市场对管理者的评价在美国，会计专家年薪不超过7.5万美元；而管理者年薪在12.5--75万美元。在美国，基层监工年薪为2.5--4.5万美元；中层管理者起薪为3.5万美元，高者达9万美元；大公司的管理者可达100万美元。有的企业中层管理者年薪已达10--40万元，高层管理者年薪有的已达100万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。中国企业的管理者收入有了很大提高。2019/8/3143评论管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。2019/8/31441.4管理的职能1.4.1管理的基本职能及其发展1.4.2四种基本管理职能的时间分配1.4.3有效与成功管理者的特征1.4.1管理的基本职能及其发展法约尔（HenriFayol）：二十世纪初期，五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（LutherGulick)：七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。孔茨（HaroldKoontz）：五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。斯蒂芬•罗宾斯：20世纪80年代,四项职能:计划、组织、领导、控制2019/8/3146关于管理职能的论述管理职能计组指控协人沟激决创提出者划织挥制调事通励策新法约尔(1916)×××××戴维斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××···管理的基本职能计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导直到和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致2019/8/3148新的管理职能决策：识别并解决问题以及利用机会的过程创新：使组织的作业工作和管理工作不断地有所革新、有所变化协调：第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利益分配或资源分配的不公平状态进行识别、分析、评价和判断，通过沟通与协调手段，使各方认识到冲突的利害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施和方案，使利益分配和