第一章管理、管理者和管理学

1第一章管理、管理者和管理学一、管理的含义和职能二、管理者及其理论三、管理者的素质及培养四、管理学的学科特点和研究方法2一、管理的含义和职能迄今为止，人们对于管理的含义并没有形成公认的、权威性的统一看法。学者们从不同的角度阐述自己对管理的理解。1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由法国实业家、现代管理理论的创始人法约尔提出来的。这一定义强调了管理的过程，表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。后来者在这一定义的基础上，对管理的职能稍作变化，提出了第二种看法。3一、管理的含义和职能2、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。这一定义中对管理基本职能的概括，即计划、组织、领导、控制得到了更多的认同。3、管理就是决策。这是1978年的诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。这一定义强调了管理的决策作用。他通过对决策过程的四阶段分析，提出决策过程是任何管理工作解决问题时所必经的过程。4一、管理的含义和职能4、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一定义也强调了管理的主要活动。5、管理就是谋求剩余。所谓的剩余也就是产出大于投入的部分。这一定义强调了管理的目的。6、管理就是领导。该定义的出发点是，任何组织中的一切有目的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导者的有效性，所以说，管理就是领导。5一、管理的含义和职能7、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动。这是彼得·德鲁克的观点。德鲁克认为，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。有人从人际关系和人的行为出发，提出了管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动；有人则从管理的自然属性出发，指出管理是一种以绩效责任为基础的专业职能；有人从系统论原理出发，指出管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。6一、管理的含义和职能管理是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。这一定义包含以下内容：⑴管理是由管理者进行的活动⑵管理是在一定的环境和条件下进行的⑶管理的目的是为了实现特定的目标⑷管理需要动员和配置有效资源⑸管理具有基本的职能⑹管理是一种社会实践活动7二、管理的含义和职能最早系统并明确分析管理职能的是法国工业家亨利·法约尔。20世纪初期，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉机分校的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的基本框架。时至今日，最普及的管理学教科书都按照管理职能来组织内容，不过这五个职能已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。8二、管理的含义和职能1、计划职能确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。计划职能的特点有：预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。计划职能是管理活动的首要职能。2、组织职能组织职能是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。其特点是：合理性、有序性和规范性。组织职能是一个动态的过程。9二、管理的含义和职能3、领导职能领导职能就是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。领导职能的一般特点主要有：⑴合法权力性⑵主导性⑶决断性⑷公正性⑸协调性⑹规范性10二、管理的含义和职能4、控制控制是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。它意味着对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。管理者必须确保组织正在逐渐实现目标。目前，倾向于授权和强调员工信任的趋势已经促使许多企业不再重视自上而下的控制，而是更重视训练员工进行监督和自我矫正能力的培养。11二、管理者及其理论1、管理者组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗位和工作性质，将其分为两类人：操作者和管理者。所谓操作者是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。管理者是在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。管理者除了指挥别人完成某项具体工作以外，也可能担任某项具体的工作。比如，一些公司的销售经理，除了监督以及激励其下属完成某一销售额以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。12二、管理者及其理论2、管理者的分类按管理者在组织中的地位，可以划分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者。基层管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员。他们是管理阶层的第一或第二个层次，常常具有主管、直线经理、部门主管或办公室经理的职位，主要对非管理人员负责。中层管理者位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动。如部门主观、分部经理、质量控制经理、研究实验室主任等。典型的中层管理者下面还常常有2～33层管理人员，主要负责实施高层管理者制定的总体战略和政策。13二、管理者及其理论高层管理者处于组织管理中的最高位置，需要对整个组织负责。他们一般具有如下的职位或称呼。总裁、董事长、执行董事、首席执行官和执行副总裁等。他们的职责主要是负责确定组织的目标、制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况以及就影响整个组织的问题进行决策。3、管理者角色亨利·明茨伯格的管理者角色理论主要内容20世纪60年代初期，通过对5名总经理的工作进行了一项仔细的研究后，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。14二、管理者及其理论明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。从概念上看，可以把10种角色分成三类：信息型（通过信息进行管理）、人际型（通过人员实施管理）和决策型（通过行动实施管理）。其中，管理者的每种角色都代表了他们为最终完成计划、组织、领导和控制职能所从事的活动。信息型角色描述的是旨在保持和开发信息网络所展开的活动。监督者角色包括从许多来源寻找当前的信息。管理者需要来自他人的信息，需要浏览书面材料以便获得充分的信息。15二、管理者及其理论人际型角色主要是与他人的关系。领袖者角色包括为部门或整个组织从事仪式性的、象征性的活动。此时，管理者作为单位的负责人，以自己的正式管理能力代表着组织。联络者角色则与组织内部或外部的信息来源的开发有关。决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关，它常常需要概念技能和人际技能的支持。企业家角色包括努力创造变革。混乱者角色包括解决下属之间的冲突或管理者所在部门与其他部门之间的矛盾。资源分配者角色与为实现预期的结果应该如何分配人员、时间、设备、预算和其他资源的决策有关。16二、管理者及其理论基本评价在实践中，无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点随组织的等级层次而变化，特别是传播者、领袖、谈判者、联络者和发言者角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。从理论上来说，明茨伯格的管理者角色理论也并不是对传统的职能理论，即管理的四项基本职能——计划、组织、领导、控制的替代。17二、管理者及其理论这是因为：⑴传统的职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行了明确的分类。⑵虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。⑶明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。事实上，所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。18二、管理者及其理论弗雷德·卢森斯的管理者行为理论主要内容弗雷德·卢森斯和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者的行为。他们提出了这样一个问题：即在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者是否从事同样的活动。卢森斯和他的副手研究了450位管理者，结果发现，这些管理者都从事以下四种活动：⑴传统管理：决策、计划和控制。⑵沟通：交流例行信息和处理文书工作。⑶人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。⑷网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。19二、管理者及其理论研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。基本评价这项研究提供了关于管理者知识的一项新的研究成果。它表明：尽管从平均意义上来说，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样。事实上，他们几乎是相反的。这项研究成果为管理者提供了一条晋升的途径，同时它也对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。它表明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。20三、管理者的素质及培养1、管理者在管理活动中的地位⑴组织战略的确定⑵组织管理目标的制定和实施⑶组织重要人才的选拔、培育⑷组织管理体系的建立⑸组织的变革实施⑹组织对外社会形象的建立⑺其它重大问题的决策21三、管理者的素质及培养2、管理者应具备的素质品德、知识水平、能力品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，它指导着人们对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有正确的道德观和世界观、高尚的道德情操和修养、良好的职业道德和信誉。同时，强烈的管理意愿也是作为一名管理者不可或缺的素质。要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。22三、管理者的素质及培养知识：⑴政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。要掌握所在国家执政党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定。⑵经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论和方法。⑶心理学、社会学方面的知识，善于协调人与人之间的关系，以及调动员工的积极性。⑷工程技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都得有一定的本专业的基础知识。23三、管理者的素质及培养实际能力管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。卡兹认为，管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。24三、管理者的素质及培养概念技能是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力，它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织和组织如何适合所在产业、社区与广泛的经营和社会环境的认知能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思维的能力。概念技能却对高层管理者具有更特别的重要性。25三、管理者的素质及培养人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，具体表现为管理者与他人的关系，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。具有人际技能的管理者可以促使组织建立一种良好的组织氛围，鼓励下属积极参与。人际技能是一个人以合适的方式与人沟通的能力。技术技能就是对特定任务的业绩及其效能的理解，它包括方法、技巧的掌握和拥有与工程、制造或财务等有关的设备。同时，技术技能也包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定学科领域中的问题的工具和技巧的熟练运用。26三、管理者的素质及培养此外，管理者的态度和行为方式也是重要部分。管理者的衣着、仪表、风度、演讲的方式、工作作风、管理者使用权力的习惯（集权专断还是分权民主）、感情流露的方式、感情的色