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1目标管理王小刚2010-08-212王小刚老师简介传统文化与战略绩效专家。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《企业薪酬管理最佳实践》2、《战略绩效管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》3王小刚老师专著2009201020114主要内容4、目标分解2、目标管理的类型1、目标管理的概念与流程3、如何制定目标5、目标的执行与跟踪6、目标管理的评估7、专注个人目标，提高工作效率的技巧5上海某大型制造企业在06年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在07年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。问题：请问该公司能实现年度财务目标吗？如能实现？为什么能实现？如不能实现，又是为什么？引例该公司的目标能实现吗？目标？？？61、目标管理的概念2、目标管理的工作流程第一讲目标管理的概念与流程71、目标管理的概念目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法来实现企业的经营目的的一种管理方法。小故事8战略规划战略规划战略规划公司部门员工KPI指标和管理要项改进改进分解X年X+1年X+2年改进改进改进改进分解分解分解分解分解公司目标责任书部门目标责任书员工目标责任书目标管理体系框架图KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项92、目标管理的工作流程目标管理的工作流程包括五个程序◆设定目标◆目标分解◆目标执行和跟踪◆检查评估，实施结果及奖惩◆信息反馈及处理10目标管理流程图11目标管理精妙目标管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业，他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。12有关目标管理的命题，请您认为是正确的命题括号内打“T”号1.上级对下级实行例外管理是目标管理。（）2.目标是由员工首先根据部门目标自己制定，再跟上级协商而确定。（）3.上下协调沟通是目标管理的生命线（）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（）5.自我考核和上级考核相结合。（）6.目标管理需要做到责权利相统一。（）7.信息反馈是目标管理流程中重要的一环。（）8.目标管理重视的只是工作目标，而不是结果。（）9.目标管理可能导致短期行为。（）10.员工之间互相推诿是目标管理中常见的现象。（）TTTTT回答问题13第二讲目标管理的类型1、提高业绩型目标管理2、开发个人能力型目标管理14（1）、提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。（2）、正确理解提高业绩型目标管理A、以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；B、自上而下逐级制定目标；C、建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。1提高业绩型目标管理15（3）、提高业绩型目标管理制定目标的步骤一般采用如下步骤制定目标：A、总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；B、各部门经理根据公司年度总目标制定并公布部门年度目标；C、员工根据部门年度目标制定个人岗位年度目标；D、将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图。（4）、提高业绩型目标管理法的优缺点优点缺点1、目标易于制定1、下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制2、只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现2、如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果3、形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神3、由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身16目标体系图17某公司降低费用5%的目标体系图业案例18（1）、开发能力型目标管理的定义在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。（2）、正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标服务；◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。2开发个人能力型目标管理19（3）、实施开发能力型目标管理的步骤◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。（4）、个人能力型目标管理的优缺点优点缺点1、目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大1、目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标2、自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才2、以个人为中心，整体观念、团体合作精神差3、对于难以度量业绩的职能部门特别适合3常因授权不彻底而使其效果大打折扣。4、因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能20案例某公司目标管理的案例分析某公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容，他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法，首先他需要为公司的各部门制定工作目标，刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成。并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标。致使目标管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程。分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？21第三讲如何制定目标1、制定目标的四原则2、设定目标的七步骤小故事221制订目标的四原则小游戏原则一要做什么？原则二做好的标准是什么？原则三谁检查考核？原则四你要你的下属做什么。。。向谁负责，谁听汇报？谁是组织、领导者23科学目标管理“五化”把复杂的事情简单化把简单的事情可操作化把可操作化的事情度量化、数字化把可度量、数字化的事情可考评化把可考评的事情流程化24制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期，并将目标书面化正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达1.2.3.4.5.6.7.2设定目标的七步骤25目标管理体系框架图战略规划战略规划战略规划公司部门员工KPI指标和管理要项改进改进分解X年X+1年X+2年改进改进改进改进分解分解分解分解分解公司目标责任书部门目标责任书员工目标责任书KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项26设定目标的SMART原则要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话……”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加……签定的合同数量……”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”27AB现状目标方法/途径/资源①②③正确的顺序AB现状目标方法/途径/资源习惯的顺序①②③28紧迫的事不紧迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd轻4th缓四项限法工具29评价目标评价目标评分值排序目标A目标B目标C目标D目标E目标A目标B目标C目标D目标E应用方法：将行因子与列因子进行两两比较。如果采用四分值的话，非常重要的目标为4分；比较重要的目标为3分；同样重要的目标为2分；不太重要的目标为1分，很不重要的目标为0分。权值因子法工具30练习：部门年度工作目标的制定31提问:请问您平时是如何制定工作目标的?32第四讲目标分解1、下属提出个人目标草案2、上司审查下属目标草案3、双向沟通修正目标草案小游戏331、下属提出个人目标草案1、回顾部门目标2、岗位说明书职责推导3、上级主管交待4、同事协作目标内容34下属提出个人目标草案的工作步骤如下：1、整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。2、找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能性等。3、决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？4、寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？5、整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权。6、把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？352、上司审查下属目