目标管理--管理者应该掌握的管理工具

目标管理——管理者应该掌握的管理工具从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们大家共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法：目标管理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。请各位思考：您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？管理面临的核心问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。１０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。小目标大成功大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥潜能去达到下一个目标。有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”三个石匠的寓言如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。从管理的角度来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于指挥、控制或约束；计划、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。什么是目标管理目标管理不是计划管理；目标管理不是对目标的管理；目标管理是通过目标实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理原则企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模式模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理的核心建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：1．重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2．建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3．重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。一、目标的设置目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。不恰当的目标恰当的目标以过程或活动的形式来表述无法完全实现，没有具体的完成目标的期限对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化没有真正的结果或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂重复，一项陈述中包含两个或多个承诺缺乏对改进的要求以最终结果来表述在确定的时间内可以完成确定目标的完成形式与公司的管理有关，从公司管理的实际出发对公司的成功很重要尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。不可评估的目标可能评估的目标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3‰主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常二、实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定手续，修改原定的目标。三、总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。对目标管理的检视为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对目标管理进行检视，具体标准见下：目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。目标是否明确：数量指标（完成工作的数量如何）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。时间指标（完成目标的期限）。成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。目标是否既合理又具有挑战性？目标中是否包括