为什么会谈流程

为什么会谈流程不同部门，不同岗位之间的扯皮推诿，兜圈子效率低下，在企业里很常见。能不能让跨部门事岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。所谓流程就是跨岗位，跨部门流转的过程。或者说是一件事情至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。什么是好的流程管理？一个流程有六个要素。流程为他的客户，客户是谁？创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的？流程的输出是什么？流程的输入是什么？流程当中有哪些活动？以及活动与活动间的关系。衡量一个企业流程管理做得好不好：第一，观察这个企业任意一次会议。比如说随即推开会议室的门，进行原始回忆语言记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是分析并解决问题，当问题出来时，如果这个企业很多时候都是在说某某部门这就是你的问题或者张三李四这就是你个人的问题。这个时侯，企业其实并不是把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎样从结构设计上规避这个问题的再次发生。如果会议是这样开的，那么这个企业的流程管理已经进入了他的日常生态。第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会还是跨部门的小组在开会。换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置，跟进，跟踪都是以部门为单位。我们仍说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至于来自于客户和供应商，当然也包含来自于销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察方式。第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话让他来，然后问他这个流程是你负责的吗？这个流程怎么衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能调动他们吗？如果这个流程的负责人说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其它部门。我可能要很费力气才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好给我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是有我的直接经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理的好不好，绝对不是仅仅看他的文本文件写的有多厚。