第七章领导2

第四篇领导作为一个领导者，而非管理者。我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是令人沮丧、让人颓废和硬性控制。----杰克·韦尔奇领导的内涵领导行为理论领导特质理论领导权变理论主要内容第一节领导概述指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。三层含义：领导必须有领导者和被领导者；领导者拥有影响被领导者的能力或力量；领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。一、领导的内涵（一）定义相同点：行为方式：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程权力构成：都与组织层级的岗位设置有关（二）领导与管理管理是建立在合法的职务权力基础上对下属行为进行指挥的过程领导则更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为下属必须服从命令对下属施加影响管理者领导者（二）领导与管理领导者和管理者关注点的差异：领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事（二）领导与管理指挥的作用协调的作用激励的作用二、领导的作用职位权力：建立在管理者对他人的影响基础上个人权力：建立在人们对管理者的认知上法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力三、领导的权力第二节领导理论◇领导特质理论◇领导风格理论◇领导行为理论◇领导权变理论一、领导特质理论传统特质理论现代特质理论领导者的特质是由遗传因素决定的领导者的品质和特性是在实践中形成的，可通过教育训练培养领导特质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响特质理论中研究最多的特质个性：能量、对压力的耐受力、自信、情感成熟性、人格健全动机：社会化的权力取向、强烈的成就需要、对附属的需要弱能力：人际技能、认知技能、技术技能、劝说技能区分领导者与非领导者的六项特质进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任诚实与正直：领导者通过真诚无欺与言行高度一致与下属建立互相信赖的关系区分领导者与非领导者的六项特质自信：领导者必须表现出高度的自信，有效地影响下属智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识：有效的领导者对公司、行业和技术事项又有较高的知识水平，知识广博有助于做出富有远见的决策。特质理论的缺陷特质的数量没有止境特质量表测验得分的效度有效领导行为方式很大程度上取决于情境二、领导风格理论（勒温）领导风格是领导者在特质、技巧和行为上的结合。20世纪30年代，美国心理学家和行为学家库尔特·勒温、诺那德·利比特、诺尔福·怀特等共同研究，确定三种基本的领导风格：独裁型民主型放任型领导风格理论独裁型民主型放任型独断专行，领导者亲自设计和安排，行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，保持心理距离，无交流领导者鼓励和协助下属决策,下属工作自由、较多的选择和灵活性，以非正式的权力和权威使人服从，领导者积极参加团体活动工作事先无布置，事后无检查,权力定位于每一成员，无规章制度领导行为理论着重研究和分析领导者在工作过程中的行为表现对下属行为和绩效的影响，以确定最佳领导行为。密西根大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论三、领导行为理论1、密西根大学的研究雷西斯·李克特的研究始于1947年研究目的：实现预期绩效和满意水平的基本原理，有效的领导方式类型。两种领导方式：生产导向型员工导向型研究结论两种风格都导致生产的改善。然而一段时间后，以工作为中心的风格制造的压力受到缺勤、离职、抱怨以及态度差等形式的抵制。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关；生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关1、密西根大学的研究通过开发领导者行为描述问卷，收集了大量下属对领导行为的描述，并归纳为结构维度和关怀维度。结构维度：为达到组织目标，领导者界定和构建自己的下属的角色的倾向程度。关怀维度：领导者信任和尊重下属的观念程度。2、俄亥俄州立大学的研究2、俄亥俄州立大学的研究美国得克萨斯州立大学的教授罗伯特·布莱克与珍妮·默顿发展了管理风格“二维观”在关心人和关心生产的基础上，于1964年提出了管理方格论.管理方格论概括了俄亥俄州立大学“关怀”和“结构”的二维度以及密西根大学的员工导向和工作导向的二维度。3、管理方格论（布莱克R.R.Blake和莫顿J.S.Mouton）3、管理方格论（布莱克R.R.Blake和莫顿J.S.Mouton）五种典型的领导方式：贫乏型（1.1式）乡村俱乐部型（1.9式）中庸之道型（5.5式）任务型（9.1式）团队型（9.9式）高关心人低关心生产高1.9贫乏型管理1.19.1任务型管理中庸之道型管理5.5团队型管理9.9管理方格图俱乐部型管理一般观点：9.99.15.51.91.1管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念提供了框架，并且也没有实质性的证据支持在所有情形下，9.9型风格都是最有效的。3、管理方格论（布莱克R.R.Blake和莫顿J.S.Mouton）三、领导权变理论领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）菲德勒权变模型赫塞—布兰查德情景理论路径——目标理论1、菲德勒权变模型有效的领导取决于三种关键因素：领导者风格领导者的情境控制领导者风格和情境控制的交互作用职位权力任务结构领导者——成员关系领导风格与LPC量表为测试领导风格开发了“最难共事者量表”（leastpreferredcoworker,LPC）要求领导者设想一个最难共事的人，并用LPC量表来描述其印象LPC得分高称为关系导向型，LPC得分低称为任务导向型1、菲德勒权变模型领导的情景控制取决于三种要素：领导者-成员关系即领导者对下属的信任、依赖和尊重程度。任务结构即分配给下属工作的明确程度或规范化程度。职位权力即领导者所处职位具有的权力大小。1、菲德勒权变模型菲德勒权变模型菲德勒权变模型的结论领导方式与领导情景的结合—关系导向型领导者在中等有利的领导情景里最有效，而任务导向型领导者在十分有利或十分不利的领导情景中是最有效的。菲德勒权变模型的实际应用提高领导有效性的途径：—替换领导者以适应情境—改变情境以适应领导者案例王伟是一位关系型领导者，受雇于一家小型建筑公司。他所处的领导情景非常不利，曾一度难以领导手下的建筑工人。下属不相信王伟的能力（不良的领导——成员关系），监管的工作比较复杂（低任务结构），他也没有对员工进行奖励和惩罚的权力（职位权力小）。后来主管授予他在合适的情况下有权对下属发放奖金并决定加班，有权惩罚工作质量差和工作行为不安全的下属。当他的领导情景改善至中等有利时，王伟及其下属的工作绩效都得到了提高。（三）赫塞—布兰查德的情境理论是一种重视下属的权变理论。认为适当的领导风格或行为应依据的下属的“成熟度”随着职工由不成熟到成熟，领导行为推移顺序是：高工作与低关系高工作与高关系低工作与高关系低工作与低关系领导方式的变化是：命令型说服型参与型授权型成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式工作成熟度心理成熟度成熟度是人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小低工作+低心理→M1高工作+高心理→M4高工作+低心理→M3低工作+高心理→M2领导情境模型（三）赫塞—布兰查德的情境理论（四）路径——目标理论（豪斯）路径——目标理论是一个更为全面的领导权变理论。认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总目标一致。“路径-目标”的概念正来自于这一思想。（四）路径——目标理论（豪斯）有效领导者激励下属实现目标，可通过：明确地确定下属应从工作中努力获得的结果；对取得高绩效的下属予以奖励；为下属指出实现工作目标的路径；激励下属的四类领导行为：指导性行为支持性行为参与性行为成就导向性行为（四）路径——目标理论（豪斯）环境的权变因素•任务结构•权力系统•工作群体结果•绩效•满意下属权变因素•控制点•经验•知觉能力领导者行为•指导型•支持型•参与型•成就导向型路径——目标理论(豪斯）