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[键入文字]1[键入文字]2引言课程目标为提高部属执行力，必须同时兼顾上级的「绩效」及部属内心的「满意度」。如果两者有冲突,何者重要?了解主管应具备的态度及条件学习管理循环及其中常用的工具与作法具备计划性培育部属的正确观念及步骤弹性运用管理技巧，提升部属解决工作的意愿与能力运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力有效模仿团队活动，营造高效能团队[键入文字]3心理公约展现共识心得整理讨论提纲1）您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？2）您在“管理者的角色扮演”上，遇到何种阻碍？3）您认为一位优秀的管理者，应具备何项条件:(一)选出组长(二)选定组名(三)拥有代表本组精神的队呼★小组讨论6分钟★每组报告以2分钟为限★整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作中？[键入文字]4成功管理者的画像主管在组织中所扮演的角色心得整理A×B=CA×B=CA:B:C:开启成功之匙…辅导者…咨询者…监督者…★整理一下：请问您打算如何善用A×B=C，开启日后成功大门[键入文字]5管理是一门艺术何谓管理何谓管理？管理者的诞生任何的企业创业之初，只有少数的人参与公司的经营，创业经营者对企业内的大小事务了若指掌，他有能力及时间管理公司的一切；但等到业务扩充，员工人数增加后，经营者必将分身乏术，无暇亲临所有的事物，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比如制造部门、销售部门、行政部门……等部门）的人才，这些就是「管理者」。创业经营者将自己部分的权力及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作，这就是管理者的由来。因此，管理者也可说是创业经营者的“替身”，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者同样的立场，判断、处理部门的事务。[键入文字]6创业经营者的立场是什么？经营者是由公司整体经营的角度去思考公司应该如何经营，例如公司持续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？公司该加速扩充呢？还是减缓扩充的速度？如何提升竞争优势？如何满足我们的客户？……等，这些都是经营者由公司整体的角度思考企业该如何做，各个部门的管理者都该共同配合以完成经营者的想法，这就是我们所说的管理者必须站在和经营者同样的立场判断、处理部门的事务。管理是什么？什么是管理？最原始的定位是“透过他人达成目标”。管理者都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体的说“管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标”。[键入文字]7何谓管理者的角色立场与主要职责管理者的角色立场（公司内）（公司外）经营层高级管理人员管理者其它部门同僚市场、顾客外部环境部属部属部属部属（其它部门）[键入文字]8何谓管理者的角色立场与主要职责管理者的主要职责1.辅佐上司辅佐业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见。2.恪尽管理之责，确保目标达成管理的最终目的是在于达成组织所赋予的任务，因此您必须充分利用资源做好管理工作，以产生最有价值的成果。3.激励与培育部属主管无法独立完成任务，必须透过部属的协力。因此提升部属的能力，激发部属发挥所长，才能获得良好的绩效。4.主导革新，创造竞争优势管理工作是不断解决问题、不断改善的过程，随着企业竞争环境的日趋激烈与复杂，作为管理者的您不能抱持保守的心态，必须不断提出有创意的想法来应因时代的变化创造竞争优势。[键入文字]9管理者认知管理的功能与循环管理的循环[键入文字]10管理者的基本认知企业五大机能管理者的工作层面工作的管理1.进行中的工作管理运用计划、组织、指令、控制、协调等技巧，确保工作有效的进行。2.工作的改善不断地秉持问题意识，发现问题、改善流程、解决问题，以提升工作品质。人的管理1.建立一个有效的工作团队将部门建立成一个有效的工作团队，充分于个人意愿及潜力，发挥部门的整体力量。2.部属培育从达成部门目标及提升人格的方向，培育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。[键入文字]11四大循环管理四大循环PDCA1.计划（Plan）2.组织（Do）3.监督（Check）4.领导（Action）PDCA的由来PDCA循环是品管大师戴明（W.EdwardsDeming）博士于1950年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出的一项管理理念，故又被称为戴明循环（DemingCycle）或戴明转轮（DemingWheel）。PDCA循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(Plan)——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D(Do)——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容。C(Check)——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(Action)——领导对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于下一个PDCA循环中去解决。[键入文字]12PDCA四大特点：四种阶段：1.周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2.大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4.统计的工具PDCA循环应用了可科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。[键入文字]13八大步骤Casestudy早吃店分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责完成？——什么时间完成？——怎么执行？执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。[键入文字]14领导风格的量化分析个人领导风格的建立民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们组织领导风格的量化分析X理论：_____________,________________。Y理论：_____________,________________。Z理论:_____________,________________。[键入文字]15情境式弹性领导1.1领导者对工作和对人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。1.9领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。9.1领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。9.9领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部属自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。对人关心对事关心(1,9)(9,9)(1,1)(9,1)[键入文字]16部属培育诊断部属发展的原则：能力：__________，__________。意愿：__________，__________。部属发展的四大阶段：1）能力低，意愿高2）能力提升，意愿降低3）能力中高，意愿变动4）能力高，意愿高[键入文字]17四种领导风格主管的领导行为命令行为：___________________________________。支持行为：___________________________________。高命令，低支持高命令，高支持低命令，高支持低命令，低支持[键入文字]18部属培育模拟演练1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.S3S2S4S1[键入文字]19授权的自我评估请阅读下列每句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出「应该」选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都做答，再计算分数。完全同意有些同意有些不同意完全不同意1我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。□□□□2我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。□□□□3我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。□□□□4我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。□□□□5当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时，我会生气。□□□□6我觉得部属不像我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不会像我自己做的那么好。□□□□7我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。□□□□8我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作做好，我将会是受到指责的人。□□□□9假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣。□□□□10每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。□□□□11我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。□□□□[键入文字]20自我反馈12在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。□□□□13我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属欠缺所需的经验。□□□□14当授权时，我感到自己会失去掌控。□□□□15我想要更加授权，但我是个十足的完美主义者。□□□□16我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。□□□□17我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。□□□□18我发现我经常将工作带回家做。□□□□19有时我发现自己在做别人的工作(这些事是他们自己也能够做的)。□□□□20在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。□□□□21我常常会因为其它人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。□□□□22有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上。□□□□23我有喜欢插手每一件事情的倾向。□□□□24我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要工作上。□□□□25我是想要多授权，但我的老板期待我对所有细节都非常清楚。□□□□现在请将每列勾选的总数分别乘以右边的数字，来计算分数。1234然后，将每列的分数相加，填入右方格内，这便是你的总分。[键入文字]21授能Power部属培育OJT法则1．部属培育的迷思：2．成年人改变的行为模式：1).经验累积2).渐次改善3).由做中学（Learningbydoing）3．部属OJT（OntheJobTraining）法则：1).说给他听2).做做他看3).请他做做看4).检讨改善[键入文字]22绘制特性要因图的顺序请举出各部门执行力不佳的真实案例.一、特性要因图（鱼骨图，Fishbone）的绘制顺序。（第1步）把主题对全体出席人员讲清楚。（第2步）把鱼的背景画在纸的中央部分，并把特性项目记在箭头记号的前面。（第3步）把原因大致加以分类后，才去填写大骨（参照下图）。（第4步）把原因大致上加以分类后，再分类为中骨、小骨、细骨，来填进去（尽量要使因果关系画得清楚一些）。（第5步）画完后，还要看看重要原因有否漏掉。（第6步）要定原因的顺位。①根据资料绘出柏拉图并要顺位。②如果，没有资料的话，要依据过去的经验去定顺位。[键入文字]23注意事项(a)在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制最终原因时