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河边的苹果一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果”。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。6、上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段7、目标书面化——目标卡或目标任务书承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成业绩目标40%销售额50万元市场深耕：提高小店覆盖30%货款回收率95%20%销售费用5万元10%铺货率90%项目目标A小店电话订货系统建设6月份，通过电话系统订货的小店数目为200家经销商能开目标对零售业的指导能力发表至少一篇零售经营指导文章参加**培训目标调整纪录自我评价主管评价目标卡目标周期：2001年1月——12月8、将目标转化为行动计划要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？如何分配营销员最宝贵的资源——时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做那些准备活动？目标落实和分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标提高销售额到一亿元上一层目标的手段将太原、沈阳两城市的销量提高50%下一层的目标太原市场销量提高50%在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动：上一层目标为了实现这一目标，要做那些事情？真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？做到什么程度？怎样去做？上一层目标的手段下层的目标下层的手段例：销售目标的分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解——按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标1月2月3月4月5月6月下半年全年负责区域销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计506070801001005401000累积5011018026036046010001000A、分解变量——时间、人员（区域）年度销售任务一览表B、分解变量——时间、产品年度销售目标任务书1月2月3月4月5月6月7月—9月10—12月合计产品A销售量销售额产品B销售量销售额产品C销售量销售额合计累计1000C、分解变量——区域（人员）、产品产品A产品B产品C合计销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计5003002001000年（月）销售任务明细表D、目标具体落实——分解变量——客户、产品（5）月份销售计划表销售员：分管区域：呈交日：上级主管：销售目标计划上月计划实际累积本月6月7月8月9月10月全年合计4036350万1000本月以前累计目标达成率%全年目标完成%客户产品A产品B产品C零配件退货金额总计预计实际预计实际预计实际预计实际新开发客户新开发客户本月合计销售员拜访计划表日期时间地点客户名称联系人职务电话上次拜访时间本次拜访目的拜访结果了解信息展示方案签约销售员：分管区域：呈交日：上级主管：日清表序号时间今日事项完成期限评估姓名授权或委托事项完成期限评估今日进步：今日反省做到打V为做到打×改进承诺：�积极�勤奋�认真�坚持�负责�创新�热忱�谦逊�整洁�宽容�诚信�好学�马上做�优先顺序�日清日高六、目标执行和控制1、报表控制为什么填写报表？了解和掌握销售员行踪了解客户资料了解竞争信息资料分析和提高销售员销售效率填写什么报表？销售日志（周报表）销售目标达成情况以及分析报告月市场分析报告竞品动态信息报告客户档案销售日志（周报表）日期时间地点客户工作内容目的结果一日（周）工作总结：销售员：分管区域：呈交日：上级主管：检查分析报表在报表涵盖的时间内，业务员做了多少次拜访？做成了多少笔交易？交易规模多大？总成交金额是多少？拜访既有客户和新开发客户的比例是多少？业务员平均需要拜访客户几次才能达成一笔交易？是否有业务员在拜访效率方面需要帮助和培训？业务员是否都在和正确的对象沟通？打交道的都是对方的什么人？有无决策权？销售员对客户了解吗？——对客户需求的预估的正确率如何？业务员管辖的区域合适吗？太大拟或是太小？业务员的行程安排合理吗？客户资料和竞品资料中是否有新的有价值的信息？从报表中发现问题填写报表不积极或很困难的的人——可能没有深入市场！报表内容及其简单的人——缺乏客户详细信息——可能并没有真正拜访该客户！总是拜访熟悉客户的人——吃老本！拜访恐惧症？消极怠惰？报表上重复出现的客户，且客户在购买进程中没有明显变化——造假！每天拜访的客户数量极其平均——造假！连续几天呆在同一客户处，客户在购买进程中却又没有什么变化？——偷懒！报表上列明的计划购买的客户，因各种各样的原因取消购买或购买竞品，如果经常出现这种情况——造假？业务员能力？销售策略？、产品品质？报表追踪电话销售经理做重点客户走访目标管理并非放任式的管理！灵活多样的期中检讨使确保目标平衡实现的有效手段。通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以使成员及时看到工作的成果，鼓舞士气及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力！增加销售业绩——销售员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈！——会想方设法增加业绩！——事实上，同事之间的压力要比经理的压力大的多！检讨过程会看到学到同事的经验，发现自己的问题。2、目标达成情况期中检讨自检——书面报告——本季目标完成情况分析1：1座谈检讨会议分析讨论期中检讨方法无论举行什么方式的检讨，经理们都应该明白：检讨过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程！检讨的重点不是责问员工怎么回事！而是解决怎样才能更好！而且，经理的职责是帮助员工正确评价自己的工作，寻找差距，而不是评价员工！检讨内容：销售员在检讨周期内的目标达成程度如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？销售员做了哪些客户拜访？拜访的效果、效率如何？那些产品的销售实绩与目标差距较大？什么原因？哪些区域的销售实绩与目标差距较大？什么原因？哪些预计购买的客户实际未能购买，原因何在？客户流失原因分析！哪些客户购买了竞品？原因何在？销售员的计划准确率如何？——对他负责的市场熟悉程度如何？销售员是否按照他自己制定的计划工作？如果目标差距较大，业务员有没有迎头赶上的计划？发现问题：某区域销售业绩出现与其他区域明显不一致的连续下滑——该区域销售人员有问题！连续一段时间，某区域的销售业绩基本来自老客户——该区域业务员在吃老本！业务员的销售预计准确率太差——没有真正深入市场！蜻蜓点水！销售员没有预计到的客户的大订单——该订单可能并不是销售员努力的结果！产品间目标达成率悬殊太大——销售员是否只销售好销的产品？——在某些区域间产品受欢迎程度可能不一致——重新调整产品销售策略和目标！忠诚客户的订单数量下降、周期延长——竞争对手采取了什么行动？该区域销售人员的服务质量下降？销售员拜访效率很低——销售员是否掌握和使用了有效的销售方法和技能？销售员的目标达成率较低，但他并无愧色，反而总能找到失败的借口！——ST一向业绩较好的业务员业绩下降——异常——个人问题？跳槽前兆？目标值实际值达成率备注产品A50005500110%产品B40004460111.5%产品C300030301.01%产品D3000222074%毛利率高的新产品合计1500015210101.4%产品D总计目标值实际值达成率目标值实际值达成率区域A10001010101%区域B100095095%区域C100026026%40004050101.5%合计3000222074%1500015210101.4%D产品销售目标完成情况分析：例：销售目标的期中检讨类似客户的订单分析：产品A产品B产品C产品D超市甲超市乙超市丙合计如果三家超市的规模、经营水平接近，但几种产品的需求差异悬殊，就应该分析其中的原因！在目标计划的执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应：1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施8、在部下遇到困难时，给予支援9、必要的培训10、面对突发事态，和部下共同商量解决办法11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标12、与部下保持良好的人际关系例外管理原则：七、目标的修正1、目标可修改吗？2、什么时候可以修改目标？目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的，目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正。外部环境有利于公司发展时，目标调高；外部环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；外部环境争相预计的那样，目标值理应实现。目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情况可以对目标值进行适度调整。1、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！2、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！八、绩效评价(see)什么是绩效评价绩效评价就是经理对员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！什么时间评价？目标周期结束季度、半年、年度绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成——感到一种成就感未完成——反省原因测定——确认事实评价——解释事实完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部对不能以数字量化评价完成程度的目标超过预期效果、如期或提前达成——目标得分：按计划完成、达到预期效果——目标得分：未达到预期效果或延期——目标得分：可以以数字评定完成情况的目标：目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度以时间、完成质量等衡量业绩目标的综合评价目标重要性完成率交叉得分销售额毛利市场占有率顾客满意度员工满意度新市场开发30%30%10%10%10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目标的评价99.8困难程度110%109.8努力程度