目标管理21

1第二章绩效管理的工具与技术第二节标杆管理（benchmarking）2案例：美孚石油公司成功地运用标杆管理一、标杆管理概述背景美孚石油（Mobil）1992年的年收入就高达670亿美元，不过，美孚的进取心很强，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。发现问题美孚公司调查了服务站的4000位顾客：什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。3导入标杆速度小组：潘斯克（Penske）公司微笑小组：丽嘉-卡尔顿酒店安抚小组：全美公认回头客大王家庭仓库公司标杆比较Penske:团队着统一的制服，分工细致，配合默契、电子头套耳机使每个小组成员能及时地与同事联系。丽嘉-卡尔顿酒店：对新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。“家庭仓库”公司：最重要的人是直接与客户打交道的人，把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。4提炼结果美孚形成了新的加油站概念——友好服务试点美孚在弗罗里达的80个服务站开展试点：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。结果：加油站的平均年收入增长了10%。全面实施美孚公司总部和一线人员共同组成团队，构建、测试并维持“友好服务系统”。51、标杆管理的起源•标杆管理（benchmarking）产生于20世纪70年代末80年代初，美国企业在“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后形成了“标杆管理浪潮”。•全球500强企业中有近90%应用了标杆管理，通过标杆管理取得了突破的企业其投资回报在五倍以上。•标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。62、标杆管理的概念•标杆管理（基准管理）：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、超标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、信息、技术、知识、绩效的精细化。7标杆:就是可参照的预期要达到的目标标杆管理:就是定点赶超的学习程序标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果战略对标就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向83、标杆管理提升企业核心竞争力学习创新提速变革标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织93、标杆管理类型与实施效果内部标杆管理流程标杆管理内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。优点：最简单、易操作缺点：易形成内向视野，封闭思维以竞争对象为基准;在产品、服务、流程等方面进行比较优点：强烈的竞争导向难点：竞争企业非公司信息不易获得行业领先者或某些企业的优秀职能为基准以最佳工作流程为基准功能标杆管理竞争标杆管理10竞争标杆管理案例流程标杆管理案例功能标杆管理案例内部标杆管理案例施乐公司对标日本同行业领先企业，制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。重新赢得了原先的市场占有率。90年代初，美国警察局对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%。雅芳公司对全美的客户服务中心进行调查后，构造出集最优行为于一身的“稻草人”，并建立起自己的服务体系111、标杆模仿对标管理的一个核心是“模仿战略”——即寻找和学习最佳的管理案例，“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。二、标杆模仿与标杆突破12后发者优势：站在巨人的肩膀，因而比巨人更高。（1）避免下错赌注。（2）提高产能收益率。（3）速度优势13浅层次模仿与深层次模仿•浅层次模仿者往往没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”•浅层次模仿者没能将引进来的观念、做法和模式根据自身情况加以调整14“模仿”不是传统意义上的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。发现模仿调整创新2、标杆创新“模仿者”奇瑞VS“创新者”奇瑞153、标杆管理的行业突破同业对标的局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰掉跨行模仿就是创新跨行业对标16对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念跨行业对标示例图对标超市管理系统174、标杆管理的流程施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段：计划分析整合行动完成1、确认对哪个流程进行标杆管理。2、确定用于比较的公司。3、决定收集资料的方法并收集资料。1、确定自己与标杆之间的绩效差异。2、拟定未来的绩效水准。1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。2、确立部门目标。1、制定行动计划。2、实施明确的行动并监测进展情况。1、处于领先地位。2、全面整合各种活动。3、重新调校标杆。18三、标杆选择与标杆实施•客户满意标杆？•激励机制标杆？•配送流程标杆？•服务改善标杆？改进产品质量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。1、标杆导入——善于发现问题19竞争性分析产品性能售后服务成本收益产品特点产品技术内部质量广告宣传市场分额资产回报率客户满意度销售价格市场份额的增长产品线的广度产品周期过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发订单管理运输成本售后服务质量正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标2、标杆比较——多维对标20找到差距就可以缩小差距从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间几个主要的指标，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题21成立调研小组编制调研计划现场调研汇总分析编制调研报告确定涉及部门选择部门成员确定调研任务联系调研单位确定调研时间明确调研内容调研单位情况介绍现场观察人员面谈资料整理资料汇总资料分析编制调研报告草案讨论调研报告审核调研报告调研过程3、标杆调研——信息收集22案例：XX银行标杆调研选择及要点此次调研活动的关键目的:了解同业在客户服务方面的状况寻找客户服务的改善方向确定创建客户服务品牌的重点23营业厅布局营业厅标识服务设施配置客户分类管理营销团队管理品牌服务管理客户满意度评价1234567调研主题案例：XX银行标杆调研选择及要点设计24调研时间安排-异地中行苏州分行上海银行上海浦发银行6.28-296.29-307.1案例：XX银行标杆调研选择及要点设计25调研时间安排-XX银行深圳分行皇岗支行蔡屋围支行车公庙支行7.87.9－16罗湖支行海滨支行福星支行红宝支行案例：XX银行标杆调研选择及要点设计26调研时间安排-香港万豪酒店香港东亚银行7.267.27半岛酒店金融街7.28案例：XX银行标杆调研选择及要点设计27同业的状况我们的现状优势比较改进机会和潜在利益改进方向对同业的描述对我们的现状描述缩小与同业的差距有哪些改进的机会可能带来的收益A对同业的描述对我们的现状描述缩小与同业的差距有哪些改进的机会可能带来的收益B同业比较需大力度改进有待改善具有比较优势对于现状是否需要改进提出框架性评估改进的方向A－调整职能B－流程优化C－采用新的手段调研主题案例：XX银行标杆调研选择及要点设计28同业的状况我们的现状优势比较改进机会和潜在利益改进方向1、在苏州、上海、包括在深圳本地，银行的营业厅服务分区基本形态为：现金区、非现金区、理财区、自助区、VIP服务区。有统一的规范化手册指导网点建设。2、在香港东亚银行、汇丰、恒生的营业厅观察发现其分区为四部分：现金区非现金区、VIP服务区、自助服务区。XX银行的营业厅基于场地的原因没有形成完整的服务分区模式，表现为：1、各网点都设置了现金区、非现金区且效果较为明显。2、理财区大户室风格不统一。3、有的网点有大户理财区，但没有配置相关服务设施。4、有的网点有基本配置但没有服务人员。1、在网点建设方面重点突出并优先大户室的建设。2、网点建设定期进行全行标准的优化，在保持原有风格基础上逐渐引进和实施新的标准，由面到点分步解决全行营业厅分区不统一的情形。A营业厅的布局29同业的状况我们的现状优势比较改进机会和潜在利益改进方向1、在苏州、上海和深圳的银行观察到，在进入营业厅的同时客户可以通过排队叫号机、服务指示牌（服务指南）、大厅经理得到及时的指引，缩短客户办理业务的辅助时间，营业大厅始终保持良好的人流状态。2、在香港由于空间成本较高，营业网点场地较小，人流通过大厅经理或服务指示牌进行分流，窗口服务普遍采用排队方式。•XX银行的营业大厅主要依靠引导员分流客户。•当引导员缺位时，大厅保安会主动承担客户分流工作。•引导员分流在实际操作过程中仍不能保证及时照顾到每一位客户。•引导员的工作时间和对公业务时间同步，也造成了此项服务缺位。1、为了充分发挥引导员的作用，应明确界定引导员的的活动范围；2、在条件适合的网点增设排队叫号机和配置服务指南，以弥补引导员时间上的不足。C营业厅的布局30同业的状况我们的现状优势比较改进机会和潜在利益改进方向1、观摩其他银行的营业大厅布局效果时发现：分区后客户能够在相应的区域内进行活动（在柜面办理业务、在休息区等待服务，在咨询台进行业务咨询），同时银行工作人员也明确了服务对象和其所需要的服务内容，从而更有针对性。2、香港银行业的分区中通常将营销、咨询环节放在服务区的前端，后端为服务提供和业务操作，明确的区分了客户类别。XX银行的营业大厅在场地条件的限制下，通过分区仅达到了柜面业务办理的分离，没有完全达到分区服务的目的。1、不能为不同客户即时提供差异化服务；2、不便于新业务的现场营销；3、不能有效地发现客户潜在需求；4、营业大厅的工作人员无法对目标人群进行有针对性的服务。1、应考虑在硬件条件可能的网点进行布局的完善，分流优质客户人群，通过区间锁定目标客户。2、各类营销人员对于优质客户热情、主动提供专业服务，使客户感受到XX银行对他的尊重。C营业厅的布局31同业的状况我们的现状优势比较改进机会和潜在利益改进方向1、调研小组看到银行目前普遍都为VIP客户提供了尊贵服务的环境，其硬件设施和人员配置都考虑到和普通客户的差异性，以期提高VIP客户的留驻率和相关产品的推广。