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有效设计薪酬激励体系导入案例将军的苦恼古代，有位将军奉命去攻占敌人的城池，经过七天七夜的激战，在非常困难的情况下战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷决定犒劳三军，派人送来了200头牛，500只羊，100坛好酒。面对送到军营的牛、羊和好酒，将军却犯起了愁，怎么分配呢？如果分配不好，不但达不到鼓舞士气的目的，还可能会因为感觉不公平，而挫伤了部分官兵的士气。上次也是朝廷的犒劳，因为没有分配好，各个兵种之间产生了心理上的不平衡，直接导致在后来的战斗中，各兵种之间的协作明显不如从前，军队连吃败仗。将军虽然也严厉处罚了几个军官，但心里明白，命令和处罚只能解决表面的问题，不能解决深层次的问题。其实，每个士兵心中都有一杆秤，这杆秤一旦失去了平衡，就会产生很多问题。将军手下有诸多兵种，分别是骑兵、弓箭兵、步兵和粮草兵。其中，骑兵主要负责冲锋，冲击敌人守在城池外面的军队，迫使敌人退守到城池里面去；紧接着弓箭兵利用投石车和火箭，攻击敌人的城墙和躲在城墙后的敌人；最后，再由步兵负责攻城。在整个战斗过程中，步兵损失最大；骑兵也有一些损失；弓箭兵虽然参加了战斗，基本上没有多少损失；而粮草兵主要是负责守卫和运输军队的军营和粮草。有效设计薪酬激励体系：学习目标★了解薪酬的含义以及特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序感悟薪酬•薪：金钱或需要付出时间才能得到的事物。•酬：回报、分配所得。•公司付给你的薪酬，是你付出的体现，是你参与劳动的成果中给与你的份额，这两者也许是人们为什么计较薪酬的根本原因。•由此引申，就不难解释为什么人们希望生活得象有钱人似的了。——钱士茹随笔薪酬是什么？薪酬是现代企业中最主要的一个元素。它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。薪酬体系已经以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。——托马斯-B-威尔逊广义薪酬模型薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的：岗位工资绩效工资加班工资奖金津贴期权股票间接的：社会保险培训住房餐饮带薪休假工作：有兴趣的工作挑战性责任感成就感企业：社会地位个人成长个人价值的实现其他：友谊及关怀舒适的工作环境薪酬在各种报酬因素中的排名排名管理者专业人员事务性人员钟点工1薪酬与收益晋升薪酬与收益薪酬与收益2晋升薪酬与收益晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升——美国关于薪酬在所有报酬因素中重要地位的45项研究得出的排名：薪酬是最重要的，始终处在各行各业各种重要报酬的前5位。职能AddYourTextA保留人才AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText薪酬六大职能A吸引人才A激励人才A价值牵引A资源配置A补偿职能薪酬岗位/个人能力组织外部环境影响薪酬的岗位要素企业薪酬体系设计程序岗位设置与职位分析岗位评价薪酬调查与定位薪酬体系实施和修正•企业员工人性分析•企业文化价值观•公司战略•人力资源政策制定薪酬战略和原则•工作设计•职位描述与工作说明应用因素比较法•确定付酬因素•确定基准岗位•将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序•调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况•公司支付能力分析•确立基本工资水平薪酬结构设计•确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例•对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分•薪酬的升降与调整•薪酬设计的成本控制•确定付酬方式1、明确企业薪酬战略与原则这是以后各环节的前提，对后者起着重要的指导作用。•对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。•企业基本工资制度和分配原则。•企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等。维度行业、业务特点明确企业战略竞争对手企业发展阶段争夺人才企业战略企业HR与财务状况薪酬战略的要点高薪酬战略企业薪酬高于同行业平均水平。可以留住优秀人才。在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好，效益外溢；二是企业希望吸引优秀人才。即企业薪酬与市场平均水平基本持平。实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的制造业大多采用这种战略。平均薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。劳动密集型企业往往采用这种战略。低薪酬战略薪酬战略的专用术语是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含义是，１００家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。（工资指导线也是分为高、中、低三个标准）制定薪酬体系应遵循的原则•公平原则案例：山花矿的安全事故Op/Ip=Oo/Io式中Op——个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。•激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数•市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬公平理论（亚当斯）——公平性的理论依据•公平理论的公式：•IP/OP=IO/OO•IP：个体对自己收入的感受•OP：个体对自己投入的感受•IO：个体对比较对象收入的感觉•OO：个体对比较对象投入的感觉员工对公平与不公平的反应员工自己与他人的比较激励员工保持现在的情景激励员工降低不公平1。改变自己的收入：提高2。改变自己的投入：减少3。改变对自己观念：找弱点4。改变对他人观念：找优势5。改变比较对象：对下比较6。离职：退出比较不公平公平对内公平与对外竞争？？公平性是什么？（激励性）对内OR对外？多劳多得。方法：岗位评价。竞争性是什么？对内OR对外？薪酬策略方法：薪酬调查。薪酬是一种交换，是市场行为，所以我们要确保薪酬的竞争性，一般来说还是比较行业的竞争对手薪酬筹码，在确保薪酬竞争性的基础上尽力做到内部公平2、工作分析与评价（职务分析与职务评价）这是确定薪酬的基础•工作分析，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况，并在此基础上对职位的性质和特征做出描述，对担任各种职位所需具备的资格条件做出说明。•工作评价，是指根据各种职位中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责要求和工作任务环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。•职位评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种职位之间的差别，并通过对各种职位的解释回答职位对任职者的要求。职位评价法职位等级职位等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理是指导下洽谈业务、签订销售合同。行销员（2）在行销员岗位上实习1年以上。独立开展业务。但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况。资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围的营销活动并组织实施。片区经理（4）担任资深销员职务满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责本辖区内落实公司的营销策略。销售中心经理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总经理的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。岗位工资（每月）智力条件技能责任身体条件工作条件序号工资额序号工资额序号工资额序号工资额序号工资额A（125）132126236416415B（110）221420140515514C（100）318322426317317D（105）55223328219126E（65）495559120126工作评价重在解决薪酬的对内公平性问题它有两个目的：•一是比较企业内部各个职位的相对重要性，即决定出每一个职位对于同一组织中其他职位而言，对组织的相对价值的大小，从而得出职位等级序列；•二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。岗位评价的技术流程因素描述及等级划分对每个因素赋予权重确定每一因素的总分值将总分值分配到各个等级对各个职位进行评分调整与确定确定岗位评价的因素岗位评价最终目的：•明确各岗位工作等级•跨部门的岗位价值平衡性•薪资级别的建立基础•总体岗位基本工资支付政策的依据•判断当前、未来合适的雇员规模与结构•招聘并保持所需的雇员•设立员工职业生涯的能力发展途径岗位评价需要注意的六大原则独立评价一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的因素无重叠对事性反馈纠偏针对性评价因素应结合实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差关键因素描述目标3、薪酬调查•薪酬调查就是通过各种调查手段，来获取相关企业和本企业各职务的薪酬水平及相关信息。•这些调查提供了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪酬。•同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。•外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，内部渠道的薪酬调查一般是通过岗位评估来进行的。•一项研究发现，93%的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，55%的企业认为这种薪酬调查非常重要而且绝对必要。•对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。•薪酬调查可以通过咨询公司，也可自己组织力量开展薪酬调查。薪酬调查1、选择调查对象2、争取与其他企业合作3、选择典型的具有代表性的岗位4、确定调查内容5、收集资料6、资料的整理和统计•调查对象•竞争对手•同一地区聘用企业•潜在进入者•其他行业企业•调查渠道与手段•企业互查•政府信息•相关网站•专业公司•员工人脉•信息处理与反馈•选择渠道•辨别真伪流程与方法4、薪资结构设计指一个组织中各种职务之间的薪酬水平的比例关系。薪酬结构应体现薪酬的内部均衡，通常经过职位评价来确定。一个薪酬体系要实现内部公平的目标应至少具备以下三个特征：完成职务所需要的知识和技能越多，得到的薪酬越多；职务对实现组织整体目标的贡献越大，得到的薪酬越多；从事这种职务时所处的环境越不好，得到的薪酬越多。所谓薪酬的结构策略，指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡，即可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。在美国，公司的CEO与最基层员工之间的薪酬差距是35∶1，这是工业化国家中最高的差距。而在日本，这一比例为15∶1。关于平等化和阶层化的薪酬结构孰优孰劣，一直有不同看法。薪酬结构策略支持薪酬政策平等化的人认为:平等化的做法可以提高对员工的公平对待程度，提高员工的满意度和团结；反之，员工的身份感很强，容易抹杀活力和创造力。支持薪酬政策阶层化的人认为：实行阶层化的薪酬政策有助于根据提高对员工的公平对待，不同的工作内容、技能和责任对组织的贡献不同，薪酬水平应该有相应的差异。阶层化的薪酬政策将激励员工积极参加培训，勇于承担风险和责任。反之，有价值的员工可能离职，降低组织的整体绩效。从理论上讲，采取哪种方式应该取决于公司中工作的组织方式。如果工作的完成是以工作和部门为核心的，平等化的薪酬政策就可能更合适一些；如果工作的完成是以员工个人为核心的，则实行差异化