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目标管理主讲人：邹元欣员工为什么会做不好不了解标准；不知道如何做；不知道未到达标准；没有激励和奖惩措施X理论——HammerY理论——Carrot什么是目标？是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为什么重要？目标告诉我们前进的方向；目标能够发掘潜能；目标使我们看到希望。传统的目标设定过程单向分解高层设定高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理？MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。MBO计划的步骤制定组织的整体目标和战略（SWOT）分配主要目标部门主管与上级共同设定本部门的具体目标部门所有成员参与设定自己的具体目标主管与下级商定实现目标的计划实施行动计划定期检查进展情况，并及时进行反馈完成任务进行奖励目标(变更)PDCA循环计划（Plan)目标确认任务确认指标与标准确认实施(Do)任务执行任务指导修正(Action)考核(Check)绩效评估绩效面谈绩效审定组织目标岗位职责关键成果领域（KRA）•SMART目标•提供与成就目标有关的责任•每个部门业务目标与绩效相联系•回顾时指明绩效目标的设定目标管理的基本思想企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和大于或等于上层目标分解过程中不能走样情形一：下属没说话，将目标领走了情形二：表面上达成共识情形三：以为看齐了，想当然为什么要进行目标管理？抓住重点，运用80/20原则关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快（培训计划）不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的苦恼目标模糊，完成起来有困难定量好定，定性真难，不好衡量部门目标得不到下属们的共识我想完成5000万，他们……？下属自己无目标，等待任务，不主动领导不说，我不干要随时检查工作的进展情况，很累订计划、订标准、追踪、评估……真烦目标管理的苦恼工作业绩无法准确评估行为和态度，要不要考核……目标变来变去又变了，完不成任务怪谁？鞭打快牛我已经很好了，再这样受不了了目标管理的四个特征特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果特征五：以事先设定的目标评估绩效SMART原则SpecificMeasurable;Agreedupon(Acceptable,Attainable);Realistic(Resultoriented);Timetable共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式共同参与制定的好处了解相互期望使下属充分理解目标发挥下属的热情和能力下属认同可衡量定量的可衡量定性的也可衡量可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是事后评估的标准不可衡量的目标没实际意义情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的许多目标不可衡量关注结果优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程不要轻易下指令当好教练和顾问情形一：经常下指示情形二：关注过程情形三：关注下属的工作态度及时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角情形一：批评、干涉情形二：你不行，我来以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域、目标标准、权重是评价的标准如有变更，应有变更说明，并予以确认情形一：公司与部门绩效标准和考核角度不统一情形二：事先设定，事后看态度情形三：缺乏激励机制情形四：年末评估，而非及时评估目标设定技巧（Do’s）使用精确的描述性语言3天内回答客户的问题第一季度10%的时间用于测试使用积极的动词增加、取得保证说明明确使每两周更新一次销售报告使用简单、有意义的衡量标准降低10%预算目标设定技巧（Don’ts）使用形容词/副词（有岐义）对待客户表现专业/加深对某软件的了解使用被动动词了解、熟悉长篇而谈在团队中增加满意度的意识使用复杂、模糊的衡量标准把部门开支控制在预算内为什么没有一个好目标？目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目的和目标的混淆例1：我们今年要增收节支例2：今年行政费用比去年下降10%关键：量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：销售额的增长10%市场份额增长10%新增代理10家费用降低10%人员增长10%产品合格率达到%定量目标和定性目标的问题定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明例：年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量定性目标无法定，甚至不如不定（前台）多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标、次目标目标不要过多原则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时，短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标，是否可以？必须如果必须舍弃一个，舍不重要项原则上，冲突时以上级目标为主目标冲突时，要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同中层经理设立目标的七个步骤一、正确理解公司的整体目标二、制定符合SMART原则的目标三、检验目标是否与上司的目标一致四、列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法五、列出实现目标所需要的技能和授权六、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源七、确定目标完成的日期制定目标时上司的角度执行董事会的决议掌握更多的决策信息关注企业整体的运行状况和整体目标关注公司的发展和事业大小强调制度，不喜欢例外希望各部门各司其职希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作制定目标时中层的角度对公司目标不一定理解总是希望目标低一些总是与其他同职位的经理攀比做熟不做生，比较惧怕挑战讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成制定下属目标时常见的错误不对下属分解部门目标除了销售部以外，其他经理都保持拖延的态度不为下属制定目标没有让下属了解公司及部门目标将制定下属目标当成是分配工作目标与绩效很难一致目标管理太难了部门内部的原因来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：对工作目标无所谓阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突解决下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定自己的工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能够提供的支持如何分解目标？主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准建立下属目标的步骤解释和介绍组织和部门目标下属自我设定目标目标对话确认并书面化什么是目标对话？在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标第一季度进行目标对话目标对话的具体内容组织目标：组织发展过程中制定的计划和目标团队目标：在组织各部门的工作—联络—交流对于各部门经理而言，是以各利润/成本中心的目标对于职能部门而言，即是各执行部门的目标。对于员工而言，是所在部门或小组的目标个人目标：员工及其主管共同确定员工个人工作目标达成目标所需要的资源匹配了解目标对话的六个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道如何制定方案？公司今年利润总目标是：比上一年提升15%；各部门以此提出本部门初步的行动方案计划的好处可以给出方向减小变化带来的冲击使浪费降至最低设立标准进行控制计划类型从广度：战略性VS作业性从时间：短期VS长期明确性：具体性VS指导性应用频率：单一用途VS标准制定计划的基本要点目前的情况（我在哪儿？）前进的方向（我要去哪儿？）行动方案（我怎么去？）由谁来做？（谁能帮我？）完成的目标与标准（怎样才满意？）开始及结束日期（何时到？）成本预算（怎么样开销最小？）习惯做计划年度计划季度计划月计划周计划日计划为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时，采取必要的方法予以纠正工作追踪什么？我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度如何进行工作追踪？衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较找出出现偏差的原因对下属的工作进行辅导采取必要的措施工作追踪的原则适时的重要的有针对性的工作追踪的方法报表跟踪现场跟踪评估反馈工作追踪要点首先是要经济的是在为下属制定目标的基础上的关注结果而非过程记载和描述关键点关键点必须得到控制提出追踪意见的原则意见要明确、具体；使用亲切的话语；和颜悦色；谈论事实；避免谈论你对别人所做事情的感受；肯定对方做对的方面；汉堡包法则总结什么是目标管理？MBO计划的步骤关键成果领域（KRA）SMART原则为什么没有一个好目标？了解目标对话习惯做计划工作追踪