搜索
第二章P&S的目标、流程与组织TOPIC1：目标TOPIC2：采购与供应管理的流程TOPIC3：采购与供应部门的组织设置采购与供应职能的范围确定需求评价与选择供应商谈判与签订合同跟踪与催货验收与支付管理供应合同管理内部流程搜集资料分析供应市场设计供应战略采购与供应职能的目标1、总的概述在恰当的时间、以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从合适的供应商处采购物料、服务和设备。（5R）目标的细分提供稳定的物料流和服务流控制存货，使存货投资和损失保持最小保持并提高供应质量加强供应商关系管理，确保供应的连续性以最低的总成本获得所需的物料和服务同其它职能部门保持牢固的合作关系，确保组织效率提高公司的竞争力2、制定采购与供应目标的影响因素采购与供应职能的目标最高水平其他职能的目标企业使命与目标采购与供应政策企业战略企业政策各种约束内部发展的需要3、常用的目标•常用目标包括以下几个方面：–质量；–可交付性；–成本；–客户服务与响应性。•这些目标与公司的产品竞争要素是相联系的质量¾功能性耐用性独特性便于使用可靠性……¾¾¾¾¾可交付性¾订货数量¾交货时间¾交货的可靠性¾供应的连续性¾产品/服务的范围顾客服务与响应性¾顾客信息¾顾客询问的响应¾对顾客的技术支持¾维护与维修服务成本¾采购价格¾获得成本¾总成本M1:U5:5.3-11ITCTOPIC2采购与供应管理的流程一、采购与供应管理流程的一般模式二、采购与供应管理流程的优化设计一、采购与供应管理的一般流程1、一般流程完成从采购申请、采购计划、采购订单至到货接收、检验入库的全过程管理。一般流程日常仓储管理验收入库采购申请批准采购申请采购计划采购计划批准领用与出库上架、保养、清洁、统计、盘点等采购作业管理合并按计划报购按订货点报购零星报购选择供应商下达采购订单供应商管理数量质量验收单据核对发票支付、订单关闭入库或直接发放主要环节提出需求（采购申请）•提出需求的部门包括：生产部门、设备检修部门、销售和广告部门、仓库、办公室等使用部门•应明确：需要什么、需要多少、何时需要•紧急订单•小额订单。准确地描述需求•准确地描述需求是采购部门和使用者的共同职责•早期的交流对需求的确认至关重要•统一描述规范•对所需物料加以完整地描述，明确需求数量和需求日期•形式：规范的采购申请表、物料请购单、系统合同等。评估与选择供应商确定价格和采购条件•询价•招投标发出采购订单•形式多种多样•主要内容：编号、发单日期、供应商名称和地址、采购物品的数量和描述、发货日期、运输要求、价格、支付条款以及各种约束条款等。跟踪和催货•跟踪是按照预先确定的跟踪接触日期，对采购订单进行例行追踪，以确保供应商能够履行其货物发运的承诺。•跟踪的形式：走访、电话、传真、email等;•催货是对供应商施加压力，使其履行最初所作出的发运承诺、提前发运货物或加快已经延误的订单及货物的发运。验收•目的：确保发出订单所采购的货物已经实际到达，检查所达到的货物是否完好无损，检查货物数量和质量是否符合要求，确保有关文件和资料进行登记和移交。•质量验收是难点，应明确产品验证体系。•JIT采购有助于减少甚至取消验收环节。支付货款•要求三证齐全：采购订单、发票、验收单•对发票要进行审核记录：将与采购有关的文件和资料进行汇集和归档，更新有关记录。2、采购制度与工作程序明确采购政策与程序指定各级权限明确工作内容与规范相关部门和人员共同参与制定装订成册，人手一本不断修订和完善。采购制度采购申请管理制度采购管理制度供应商管理制度验收入库管理制度仓储管理制度领用与出库管理制度维护保养管理制度……三类采购政策：职能政策道德政策环境政策一般的采购与供应政策关于诚实、正直和正确行为的政策•涉及产品生命周期的各个阶段•应关注生产、运输、使用和报废各个环节•尽可能向外界公开良好的环境政策二、采购与供应管理流程的优化设计1、一个案例福特汽车公司北美财务部采购付款流程BPR的一个经典案例采购部供应商储运部财务部采购订单重构前的业务流程采购订单副本货物验收单发票货款BPR的一个经典案例采购部供应商储运部财务部通过电子手段发送采购订单重构后的业务流程采购订单数据货物收货确认数据电子支付中央数据库BPR的一个经典案例BPR的收益：•重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量的人力和时间。•重构后：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。BPR的一个经典案例BPR的收益：•重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20%。•重构后：负责应付帐款的人员125人，实际裁员75%。BPR的一个经典案例BPR的收益：•重构前：订单与验收单难以吻合，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。•重构后：订单与验收单自然吻合，付款及时而准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。2、几种新型的采购作业流程电子化协同采购：通过Internet将供应链上的合作伙伴连接在一起，实时进行信息共享和业务协同，完成采购工作。包括：•采购计划协同；•采购订单的执行协同。JIT采购：供应商在需要的时间，向需要的地点，以可靠的质量，向需方提供需要的物品。与传统的采购流程相比，它减少了订单下达、催货、验收入库、出库等环节。B-to-B在线采购：采购人员通过Internet在全球范围内即时地同其供应商进行联系和交易。•供应商提供的卖方在线系统（Sell-sideSystem）;•制造商提供的买方在线系统（Buy-sideSystem）；•第三方在线系统（Third-partSystem）思考题选择一企业，了解其采购流程、采购制度及其采购控制系统情况。如何提高处理小额订单的效率？Topic3采购与供应部门的组织设置一、采购与供应部门的设置二、采购与供应部门的岗位设置三、采购团队的建设四、采购控制一、采购与供应部门的设置1、要思考的问题应该做什么？（部门职责）应该建在什么地方？（在组织结构中的位置）内部应该如何构建？要考虑哪些因素？需要哪些资源？……2、影响采购组织设置的因素1）采购与供应职能的重要性影响管理层对采购职能的认识与期望；取决于下列方面对公司的重要性：•产品创新与设计•对市场变化做出快速反应的支持•避免生产停顿•质量保证•促使成本降低•各种项目需要获得的装备、服务与供应品•采购支出占总营业额的百分比•供应风险水平。怎样提高采购与供应职能的形象？•与管理者沟通他的重要性，并且强调P&S部门为降低成本能够做些什么；•积极宣传良好的供应商能够对组织产生的影响；•展示无效率的供应链或低水平服务将导致的机会成本和销售损失；•招募高素质的员工；•宣传自身的绩效；•……2）集中/分散采购三种策略•集中采购：较大的采购部门、更复杂的结构、采购活动由专家管理•分散采购：使用者自行管理采购工作•集中采购与分散采购相结合集中采购的优点：•有利于降低采购成本•较容易实现物料的标准化•减少管理上的重复设置，统一采购规范•在物资短缺时，避免内部不同部门之间的价格竞争•更有效的库存控制和材料利用•简化供应商的联系•对采购活动进行更有效的控制•更利于专业分工和专业技能的发展。但集中采购可能对客户需求的变化反应较缓慢，过分的集权化可能导致采购管理效率低下。集中采购的适用范围•采购物品的共性要求。如包装材料、钢铁与化工原材料、办公用品、培训咨询等服务；•地理位置的分布；•降低成本的潜力；•专业技能的要求；•价格浮动的影响。如金属、油品、纸品、橡胶、大米等对政治、经济环境非常敏感，宜于集中采购。选择集中采购应遵循的原则•有利于资源的综合配置•有利于减少层次，加速周转，简化手续；•有利于节约物品，提高综合利用率；•有利于加强管理，提高经济效益。分散采购的优点：•更好地满足各地个性化的需求；•更快地对需求作出反应；•保持同供应商的密切联系；•便于对采购活动进行控制。集中/分散采购：在总部设置中央采购部，分部也设有采购部门，它综合考虑了集中采购和分散采购的优点。3）与其他部门的关系采购部门与生产、产品设计、营销、财务等部门有密切的关系。部门可能涉及到的采购活动高层管理部门•制定供应战略并监管采购支出研究与开发部门•确定新技术、新材料以及它们的成本和风险•产品设计涉及供应商生产和/或其他使用部门•做出自制或购买决策•决定所需要物料的规格要求•监督供应商的表现营销与销售部门•评价市场条件和趋势法律部门•预备合同质量管理•为购买产品制定质量保证标准•评价潜在供应商的质量管理体系•执行接受检验顾客支持•确定需求•评价购进物料的顾客满意程度维修•评价购进产品的使用效果财务与会计•制定预算•对供应的财务状况进行评价•支付货款和查收发票3、采购与供应部门的组织模式采购职能从属其他部门，向部门经理汇报。总经理研发生产销售财务采购设置单一采购部门，并直接向总经理汇报工作。一般适合于规模较小的单一工厂或企业。总经理财务生产采购销售人事设置独立的采购部门体系，并向副总经理汇报工作。一般适合于规模较大、业务较多、管理繁杂的企业。总经理财务生产采购人事副总经理副总经理集中采购设置模式，即总部设置采购部。首席执行官生产事业部A采购部事业部B事业部C销售其它职能部门集中与分散相结合的采购设置模式，即总部设置中央采购部，分部设置采购部。首席执行官采购部采购部采购部分公司A中央采购部分公司B分公司C中央采购部的职责：•制定采购政策、流程与控制系统、标准；•人员的招聘与培训；•采购法律事务；•协调常用项目的采购；•协调重要设备的采购；•集团库存的协调；•审查采购部门绩效。集中与分散相结合的采购模式适用于：•多分厂/多事业部组织内的采购部门设置•联合大型企业内的采购部门设置物料统管：将相互联系的物料职能部门整合在一起。首席执行官到货运输计划与控制收货生产副总裁物料管理副总裁市场营销副总裁物料与采购研究仓储采购厂内物料移动到货质量控制库存控制二、采购部门的岗位设置1、职责选择和评价供应商，开发新供应源管理价值分析活动，保证公司在采购价格上的优势制定采购制度，设计合理的采购流程参与自制/外购决策控制库存提高采购效率控制采购风险…2、专业分工采购和谈判：评价、选择和确定供应商，商务谈判，确定合同条款。跟踪和催货：负责采购合同的实施，并监督供应商对合同的执行情况。行政管理：处理正式采购文件、日常文书工作、采购数据处理与分析、采购资料管理等。采购研究：收集、分析采购市场信息，对价格和供应商进行预测，参与采购决策，开发供应商绩效评价体系等。3、岗位设置首席采购官（CPO:ChiefPurchasingOfficer）:采购经理、采购主管、采购副总裁、物料经理、物料主管、物料副总裁、…首席采购官的头衔（1995年277家大型美国公司和31家大型加拿大公司）头衔美国公司（%）加拿大公司(%)采购经理1323采购主管2132采购副总裁193物料经理36物料主管70物料副总裁70其他3036首席采购官的受教育程度（1995年277家大型美国公司和31家大型加拿大公司）最高学历美国公司（%）加拿大公司(%)高中423学士学位5658硕士学位4019首席采购官的年龄（1995年299家大型美国公司）年龄公司百分比（%）平均年龄30--40113841--50384751—60465461岁以上563所有公司10050根据不同的物料配置不同的岗位采购经理化学制品采购员燃料采购员机械产品采购员–每个采购人员负责某些特定的物料采购；–采购员可以集中关注一个较小范围内的采购物品，并逐步成长为这一供应市场上经验丰富的专家；–适合材料需求种类多，专业性强的企业；–要求采购员具备相应的专业知识。根据业务分工配置岗位–有利于采购人员更好地熟悉业务–有利于各个环节之间的相互监督–要求内部有好的协调与合作机制采购经理采购员催货员验收员文书员研究员综合采购物料和业务分工配置岗位采购经理采购业