第二章领导学概述

第二章领导学概述【主要内容】1.领导与领导力的概念2.正式组织与非正式组织的关系3.领导风格的类型及特征4.领导与管理的关系5.领导特质6.领导学的研究路径一、领导与领导力（一）领导LeadershipLeader领导者领导Leadership领导能力1.处于领导岗位的人2.领导者的行为或从事领导活动的过程领导力领导学第一节领导的基本概念字典“带领并引导人们朝一个共同的方向前进”并在其中“发挥沟通渠道的作用”表1-1领导内涵的不同解读年份人物观点1957亨普希尔、库恩领导是“个人知道一个团体朝着一个共同目标活动的行为”。1978卡茨、卡恩领导是“对组织日常活动的机制性的影响”。1978伯恩斯当个人运用制度的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促进和满足追随者的动机时，就实现了领导。1984劳赫、贝林领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”。1990雅各布、雅克领导是一个对集体努力给予目的（意义指导）的过程，以激起期望达到目的的意愿而努力的过程。1992沙里领导是“运用外界文化使其更具适应变化的能力”。1994德拉斯领导是给人们共同工作赋予意义的过程，因而人们能够理解它并为之献身。1986理查德、恩格尔领导就是在能实现的事情中阐明愿景1999豪斯等领导是“个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力”。资料来源：[美]加里·尤克尔：《组织领导学》，P3，北京，中国人民大学出版社，2004六种类型群体行为过程是个体特征行动和行为权利关系转变的过程技能1.“为美国而教”(SchoolforAmerican)的CEO和创始人温迪·卡普（WendyKopp）认为，成功的教学就是领导。2.学校领导学会（SchoolLeadershipAcademy）是设立在美国的非盈利组织，其执行高管、创始人罗兰·门罗（LorraineMonroe）对于现在很多的领导者缺乏必要的领导技巧感到吃惊。她认为“一个好的领导者必须要能够建立让其他人愿意为之奋斗的愿景。”3.美国莱爱德药品连锁公司（RiteAiclCO.）主席、董事长兼CEO玛丽·萨蒙斯（MarrySammons）非常关注领导中被领导者的角色。4.马萨诸塞州前任州长、2008年美国总统候选人米特·罗姆尼（Mitt-Romney）认为：“你首先必须建立一个正确的团队。我通常寻找那些具有鲜明个性特征、聪明、能够与我一起讨论问题的人。”愿景：1.愿望看见的景色；希望看到的情景。2.2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。3.公司对自身长远发展和终极的规划与描述。领导运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人，实现战略目标的行为、艺术和过程。（二）领导力领导艺术领导职责领导方式组织能力艺术管理技术图1-1组织中的行为示意图亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）案例1著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”1.领导力的四种能力（沃伦·本尼斯）2.领导力内涵是领导者在特定的环境中与追随者之间的互动能力。3.领导力的影响因素环境特征领导者特征追随者特征图1-2领导力构架图二、正式领导与非正式领导正式组织与非正式组织的区分非正式组织美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。诱因：员工同质化核心人员绩效评估矛盾消极作用组织变革1.非正式组织的关键特征不断演进、变化草根化动态回应。善于激励要求具备可见的圈内知识待人个性化非等级的、流动的靠信任和互惠来凝聚难以界定善于应对快速变动或不明朗的情形“捐献时间，分享快乐”“爆炸头派对”、“八分钟交友”“抱抱团”“每月少开一天车”2.正式组织的关键特征持久性，除非有意改变自上而下传道式的静止的善于结盟清晰可见将人看做角色等级的成员通过成文的规定联系在一起易于理解和解释善于应对一致的、始终如一的情势3.功能政治学家玛丽·帕克·芙丽特（MaryParkerFollett）提出，应当认识到非正式组织和正式组织各有所长，应当对正式组织和非正式组织进行整合。基斯·戴维斯（KeithDavis）认为，正式组织架构中的非正式组织至少有四方面的功能：①传承群体的文化和价值观②提供从正式组织中所不能获得的满足感和社会地位③非正式组织可以发展一种新的沟通渠道或体系④通过影响和规制组织内外行为实现社会控制4.作用作用积极a.与正式组织相融合、协调b.减轻管理者的负担c.填补管理能力的欠缺d.鼓励管理实践的改进e.易于理解和应对组织环境危机a.抗拒变革b.角色冲突c.传布谣言d.一致性危险消极【案例2】索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。互敬互爱互相尊重索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一幕：600余名员工自发组织签名挽留总经理柳承佑，并以罢工方式要求裕罗电器总部留人。据报道了解，柳承佑一向提倡人性化管理。进入夏天以后，他爽快地答应了员工提议的为每个人装配一台小电扇的要求，保证了员工可以在凉爽的条件下工作；此外，公司每天都给员工发两次雪糕、绿豆汤以便防暑。想必，不是每个企业都可以这么细心地照顾到员工的吧！在这里，员工的意见公司能及时给予反馈，因此很多人都愿意到这里工作。对于这一次的辞退风波，员工知道以后立马表示不满，在准备好的横幅上百人签名留经理。【案例3】5.正式领导非正式领导解决冲突的对策1.正式组织的领导者2.被组织正式任命的，拥有职位权力的领导者1.非正式组织的领导者2.没有正式权位权威的群体领导者1.承认非正式领导的客观存在2.获取非正式领导的合作3.鼓励符合正式组织目标的非正式组织三、领导风格2.区分标准科特·雷文（KurtLewin）所率领的研究团队，于1939年对领导风格进行了研究和区分，将领导分为三类：（1）专制或独裁的领导风格（2）参与或民主的领导风格（3）委托或自由的领导风格1.含义：领导风格（LeadershipStyle）是指一位领导者指导、执行计划，以及鼓励他人的路径和方式。甲骨文CEO埃里森的教战守则:1)永远要有愿景,不要只担忧现况2)永远充满激情3)永远要有自信,就算心中不自信4)永远不让别人左右你的观点5)以当下的观点来展望未来6)不要把权力给别人,永远不要3.选择情境①采用专制或独裁领导风格的情境：见习期的新员工；领导具备良好的胜任力，并且是以为优秀的教练；员工渴望学习心得技能，对员工来讲是一个全新的环境。②采用参与或民主领导风格的情境：熟悉自己工作的团队成员；领导了解问题，但并不拥有全部的信息；员工了解他们的工作，并希望成为团队的意愿。④三种领导风格并用的情境：告诉员工，现在的工作流程面临的问题，必须重新构建（专制或独裁风格）。征询他们的建议，并应用到新的流程构建之中（参与或民主风格）。委派员工任务，执行新的工作流程（委托或自由风格）③采用委托或自由领导风格的情境：比领导者更了解工作情况的员工；领导者可以去做其他事情。4.影响因素领导者自身、下属和情境具体内容包括：①时间紧迫程度②双方的关系③下属、领导者④内部冲突⑤任务类型。⑥法规、程序刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。【案例4】这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经历。当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是名学的：必须扭亏为盈。上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己的高效领导能力，并且与管理团队建立融洽、信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。因此她的首要任务就是听取关键人员的一件和想法。任第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。【案例5】这里罗琼是利用一个领导方式探索他们的生活、梦想和只想。同事她还扮演了一种角色，经历帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经历总是得到负面反馈，他向罗琼吐露烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是自己却不这样想。罗琼看出他是一位很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一促膝贪心。此时他的目的是建设团队，好找大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。次日，罗琼要求团队成员几种精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案几种到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了公室，比如都意识到了小件成本。在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”最终结果：工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己