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千里之行，始于足下有目标才会赢千里之行，始于足下目标是什么千里之行，始于足下——目标来源于团队愿景团队愿景=价值观+使命+未来前景千里之行，始于足下世界一流公司的愿景：迪士尼——给人们带来快乐沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件苹果公司——让每人拥有一台计算机通用电气——以科技和创新改善生活品质麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功千里之行，始于足下您的团队有愿景吗？如果一个团队有愿景，员工就会追随它，就不会中途迷失方向。千里之行，始于足下目标是个人\部门\整个组织期望的工作成果。目标的定义——•1954年，美国管理专家德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）,该理论认为凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标;•1968年,美国行为学家洛克提出了目标设置理论,该理论认为目标是工作激励的主要源泉；千里之行，始于足下伟大的公司，因为目标而伟大80年代初摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此公司确定了生产电话合格率99.997%的目标。•所有摩托罗拉员工都收到了一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率～结果：1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了2.5亿美元。收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。千里之行，始于足下集团目标体系建设集团在目标领域做了哪些尝试和努力？千里之行，始于足下从07年2季度正式实施开始，集团基于目标管理的绩效考核完整地实施了8个季度（责任状从未中断），经历了5个阶段发展。目标管理体系在实施过程中不断地得到检验、总结和完善。我们共同审视过去，关注现在及未来。第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段千里之行，始于足下第二阶段：07年4季度主要特点：明确按项目类、支持类、职能类划分各部门，并采取同类比较原则确定考核结果；将节点任务按按高难度挑战性工作，重大节点工作及日常工作区分；第一阶段：07年2季度—07年3季度主要特点：各部门自行填报责任状，各部门节点数量多且较为参差，未体现区分度；五个发展阶段各阶段情况：千里之行，始于足下第三阶段：08年1季度主要特点：①引导各部门聚焦利润中心，围绕项目开展工作；②确立年度目标，并在季度责任状中分解体现；③“3分制”改为“2分制”，确立结果导向考核原则；④引入项目对总部各部门的工作支持与协作度“2分制”评分；⑤引入特别评价，对集团通报事件加减分；千里之行，始于足下第四阶段：08年2季度—08年4季度主要特点：①规定项目类、支持类、职能类部门责任状应报内容和权重要求，项目类责任状采取标准版本填报；②项目对总部各中心提出前置要求，并作为其责任状内容，实施责任状的交叉确认；③为体现区分度，项目对总部各部门的工作支持与协作度改“7分制”评分；④品质监督打分作为项目加减分指标；千里之行，始于足下第五阶段：09年1季度主要特点：①确立“以市场为导向，以项目为核心，以经营数据为标尺”的集团运营思路；②按平衡计分卡（BSC）模式建立各部门考核指标库，并确定集团09年目标；③责任状内容按BSC模式分财务、客户、内部流程、学习与发展维度填报；④普适性指标，如人均培训积分、人均授课积分、预算节约率等指标纳入责任状，强化并规范各部门管理运作；千里之行，始于足下目标管理体系搭建第一步第二步第三步第四步第五步…体系初创立同类可比聚焦项目、结果导向项目责任状标准化、7分制项目评价目标管理世界观、BSC模式罗马城是一天天建成的。千里之行，始于足下实现了项目每季目标的标准化制定支持类、职能类中心目标是“短板”千里之行，始于足下你的团队有目标了吗？“如果我不知道要驶向哪个港口，就没有任何风向适合我。”——古罗马哲学家塞内卡千里之行，始于足下管理者最重要的两件事：一、为团队设定目标；二、围绕目标对团队进行激励；先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。千里之行，始于足下如何设定目标？平衡计分卡(BSC)+SMART原则千里之行，始于足下宗旨、愿景财务学习与发展如何调整和加强我们的能力？客户客户的要求是什么？内部流程我们靠什么保证能够满足要求？股东的要求是什么？宗旨、愿景宗旨、愿景财务学习与发展如何调整和加强我们的能力？客户客户的要求是什么？内部流程我们靠什么保证能够满足要求？股东的要求是什么？BSC架构：内部和外部，现在和将来目标从何而来？千里之行，始于足下BSC让目标均衡、完整——财务、客户、内部流程、学习与发展，一个都不能少•财务维度（我们在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？）•客户维度（外部客户/合作伙伴如何看待我们？上司/下游部门如何看待我们的工作成果？）•内部流程维度（我们够快、够好了吗？我们适应市场要求吗？）•学习与发展维度（如何提升我们团队的素质和能力？）我们在哪些方面让团队和公司价值实现增值？千里之行，始于足下美孚石油如何改变背景：—1992年，美孚还是一个积弱不振的组织，获利率行业排名最末，管理体制官僚化，生产效率低下，竞争力弱；—行业特征：资本密集行业，原料成本昂贵，产品标准化；—市场特征：市场上的实际竞争关键因素是价格和销售地点，所有的公司都在全力降低成本和提升生产效率；确定新战略及引入BSC美孚战略目标：降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）三年内将公司资本运用回报率（ROCE）由7%提高至12%千里之行，始于足下•美孚的平衡计分卡：4个层面，9个战略主题，17个战略性任务目标，26个测量指标千里之行，始于足下结果：1995年美孚的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。千里之行，始于足下BSC是制定目标的核心基础制定正确的目标，做有价值的事千里之行，始于足下SMART原则S—明确性R—可操作A—可实现M—可衡量T—时限性千里之行，始于足下SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准;案例分析——物业指标：“配合集团做好××项目开盘工作，5月3日完成”；分析与建议：此指标未明确规定具体的工作内容或事项，略显笼统，且无评价标准，无实际考核意义；建议制订详细的开盘配合工作计划并对完成率考核；成本指标：“××项目铝合金门窗招标，9月30日完成”；分析与建议：此指标未明确清楚地表达工作目标，非唯一完成标准，容易引起对最终结果确认的争执，建议以双方签订合同时间为招标工作完成标准；千里之行，始于足下SMART原则二M（Measurable）——可衡量应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据；能量化的量化，不能量化的质化（即质量）；案例分析——设计指标：“××项目三期建筑扩初图，满足下一步设计要求，4月17日完成”；分析与建议：针对设计出图目标，目前只涉及时间节点要求，未形成出图质量控制的目标，对出图工作未能进行全面的评价，建议尽快建立图纸质量评价体系，形成质量领域的目标；财务指标：“××项目公司财务内部审查工作，9月30日完成”；分析与建议：此项工作未形成可衡量的工作成果，是任务而非目标，无法对其工作完成情况进行评价，建议以督导项目公司完成审计问题整改为最终目标，以整改完成率为考核指标；千里之行，始于足下Tips:管理者与员工有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设定中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述；对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行；千里之行，始于足下SMART原则三A（Attainable）——可实现可接受的目标应是“跳起来，够得着”的目标；部门领导者应吸纳下属参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标，使目标在组织及个人之间达成一致；案例分析——营销指标：09年集团销售额目标11亿；分析与建议：集团在综合评估外部市场环境、集团内部经营要求、开发及销售能力后制定了09年11亿的销售目标，这是一个较为合理的“跳起来，够得着”的目标，而非不切实际的目标；千里之行，始于足下SMART原则四R（Relevant）——可操作目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作；案例分析——成本指标：“××项目钢结构定标，6月15日完成”；分析与建议：此目标制订时未明确前置图纸时间，由于上游出图部门时间的推后，致使招标工作无法按计划完成，建议需要其它部门协助或提供前置条件的目标，应在目标制订时与其进行充分沟通，明确各项条件；千里之行，始于足下Tips:目标制定盲点：过分乐观估计当前形势，低估了达成目标所需要的条件，以至于下达了一个高于实际能力的目标花费大量时间、资源，甚至人力成本，而确定的目标没有多大实际意义千里之行，始于足下SMART原则五T（Time-based）——时限性没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公；案例分析——融资指标：“季度内取得××项目开发贷款3000万”或“××经营性项目取得6年期贷款3200万”分析与建议：此目标有融资金额目标，但未细化落实至时间节点，无明确时间要求，建议应结合工程开发计划制订融资计划，满足项目/集团资金需求；千里之行，始于足下重要重要且紧急（客户投诉、到期任务、财务危机等“救火/抢险”型事件）重要但不紧急（学习、培训、制定目标计划等）不紧急也不重要（上网、闲谈、文件归档等）紧急但不重要（不速之客、电话、会议、收邮件等）紧急工作优先顺序：Tips:重视目标的时间管理•处理工作先“轻重”，再“缓急”，永远不要忽视重要但不紧急的事制订目标本身就是一件重要但不紧急的事千里之行，始于足下THANKYOU