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绩效考核与薪酬管理第1章绩效考核与薪酬管理第2章绩效考核第3章绩效管理第4章绩效考评技术第5章薪酬管理第6章薪酬战略第7章薪酬制度第8章薪酬的外部竞争力第9章薪酬制度设计第10章绩效奖励第11章员工福利管理第12章薪酬控制第13章国外薪酬制度第14章薪酬管理的法律制度中烟集团目标管理体系目标管理思想平衡记分卡的目标体系采用KPI中国烟草国家局提出体系建设要以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标。创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设。近阶段，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标，推动体系建设与信息化深度融合，全面提升企业基础管理水平。体系建设与信息化的融合包含了管理创新和技术创新。烟草企业应在体系建设中用创新的思想去进行规划，用创新的机制去提升工作效率，用创新的办法去解决企业管理中存在的实际问题。中烟公司吸取国内外先进管理思想，与管理实际相结合，创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。围绕公司战略、方针，规范年度目标的制订、展开、实施、调整、评价和考核等管理过程，引导、组织和推进公司的目标管理工作，在公司全面实施以目标为导向的业绩管理，实现品牌与企业的持续平稳健康发展。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设（见图1）。一、多维度的企业KPI指标体系（一）运用SMART原则制订目标目标管理（Managementbyobjectives，缩写为MBO）是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理体系的核心是适应外部环境的企业发展战略。对于烟草企业而言，其首要任务是确定企业战略和目标，然后根据战略目标制订计划，进而加以实施和控制，使企业实现目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整目标。对目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业目标更具有可实现性、可执行性。制订目标是目标管理的基础和核心环节。企业的最高管理者应组织研究并确定战略目标，并组织将目标层层分解，展开到企业的各个相关职能和层次上，形成公司级、部门级的目标体系。制订目标应按照广义的“大质量”理念，建立产品、服务、生产经营、工作质量等目标，并从内外部顾客满意度方面确定部门分解的目标。各级目标应是可测量、具挑战性、经努力可以实现。制订目标应运用SMART原则（见图2）。（二）运用平衡计分卡（BSC）思想，建立多维度的目标指标体系1、平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard，缩写为BSC），是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。在平衡计分卡发明之前，对企业的利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。传统的财务性绩效指标，不利于企业持续地改善与创新。1992年，大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。平衡计分卡作为一个全面的评价体系，在保留财务指标的同时，增加了客户指标、内部流程指标、学习和成长这三个未来财务业绩的驱动因素，分别设置目标、指标、目标值和行动方案，帮助企业实现财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和动因四个方面的平衡，实现企业的可持续发展。财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？平衡计分卡企业战略随着平衡计分卡的不断应用，平衡计分卡已由原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为企业战略管理的手段。通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。转化愿景后，在通过沟通与联结、业务规划、回馈与学习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管理的有力工具（见图3）。2、运用平衡计分卡思想，建立多维度的企业KPI指标体系中烟公司KPI指标体系涵盖生产经营、品牌发展、技术发展、质量、成本费用、物耗能耗、人才发展等方面，从部室、质量、时间等维度建立多维度的KPI指标体系（见图4）。国家局强调，全行业要大力开展“讲责任、讲奉献、讲纪律”三讲活动。讲责任的根本就是有效地落实好目标责任制。公司在建立KPI指标体系的同时，通过在全公司建立《目标责任与评价办法表》，落实目标责任与评价机制（见表1）目标体系可包括省级工业公司KPI指标体系和各生产点KPI指标体系。由于各生产点存在诸多差别，应区别拟定适合特定生产点运作的特定目标。在目标确定之前，要征求各生产点的反馈意见，综合调研结果和反馈意见最终形成具有约束力的管理目标。以某生产点为例，运用平衡计分卡的思想和方法，结合生产点管理实际需求，从成本控制（财务方面）、客户价值（客户方面）、流程与效率（内部营运方面）、学习与创新（学习与成长方面），建立KPI指标体系（见表2）。此外，目标指标体系应与行业对标管理、创优工作相结合，进行横向和纵向的参照、对比，以行业优秀为目标，不断促进企业提高自身水平。（三）用信息化手段建立企业KPI指标库，实现指标的灵活配置推行目标管理需要信息化平台作为支撑。在信息化平台上，建立KPI指标库管理，实现指标的建立、维护、查询等功能，搭建起全局化、全方位、多层次的指标体系，用户可以查询各类指标，有指标维护权限的用户可以对指标进行增删改的维护（见图5）。指标库的功能特点：·支持省级单位及下属单位建立各自的指标体系。省级单位可对下属单位的指标体系进行查询。·引入先进指标模型设计思想。例如用户可根据平衡计分卡的指标模型来建立维护指标体系。·支持无限层级的指标模型架构的建立。一级目标：是指中烟公司层级目标，包括一级年度目标和一级月度目标。二级目标：是指中烟所属各烟厂、各单位和总部各部室（中心）层级目标，包括二级年度目标和二级月度目标。二、智能化的目标分解目标是从上向下分解，达成是从下向上实现，下级目标是对上级目标的保证。公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，公司级KPI指标确定以后，要把目标任务转化为部门目标，部门再把目标任务落实到具体员工（见图6）。目标任务被逐层分解、分工负责。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建岗位指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。信息化手段可实现智能化的目标分解。根据部门职能，将目标自动分解到各部门（见图7）。各部门接收到公司下发目标，可以进行目标值调整，如需增加指标项，可以上报企管部门，由企管部门在添加指标项。同时，通过信息系统间接口，目标指标项可同步到OA系统，各部门可以从OA系统下载企管部门下发的目标。三、人工审批和电子化审批相结合目标审批可以采用人工审批和电子化审批。用信息化手段可实现目标审批电子化。审批功能包括手工审批和送审（电子审批），企管部将目标指标报送给分管领导和总经理审批。审批后的目标指标可以在目标管理系统中发送，也可以传送到文件系统中（见图8）。四、自动获取业务数据，监控指标执行进度目标体系要有明确的时间和成效，并随时跟踪目标进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。尤其是对于目标进度和阶段性效果，要定期进行检查、督促和评估。从目标制订到考核为止，目标管理实施全过程动态管理。检查、诊断和调整贯穿于PDCA循环过程中计划、实施、检查、评价几个阶段。省级工业公司对各生产点的完成时间进度和阶段性效，要定期进行检查、督促和评估，生产点对各部门的完成时间进度和阶段性成效，也要定期进行检查、督促和评估，部门对各个员工的完成时间进度和阶段性成效，更要定期进行检查、督促和评估，对确实因客观原因造成目标任务难以完成的目标予以请示调整，对因主观原因造成完成不了目标的责任人予以严肃处理，使得目标管理顺利进入下一轮良性循环过程。目标检查主要通过获取各单位、部门、岗位的目标实际完成情况，与设定的目标进行对比，生成目标对比表，发现实际与目标之间的差距。目标检查包括系统检查和人工检查。定性指标可通过人工检查来进行。定量指标可以通过信息化技术手段实现系统检查，通过提取业务系统的运行数据，实现自动化的指标监控，实时跟踪目标执行情况。根据目标实际完成情况与目标计划进行对比，保证企业每个分支目标或任务的实现，最终实现企业的目标（见图9）。五、自动化的目标分析评估通过信息技术手段，系统可以自动生成目标分析报告。分析报告展示公司、部门、岗位三个层级的目标指标及对应的达标情况，以及综合绩效考核评价等情况，保证管理的时效性及有效性。针对管理层关注的，对反映公司战略的目标、工作计划、关键绩效指标以及考核结果等情况进行综合展示。可按照周期给出分析展示，帮助决策层快速了解指标的走势和异常问题。通过层层钻取，还能查看到导致指标出现问题的具体过程、岗位和责任人，以便领导和管理层及时了解问题并且发起改进。分析报告按照不同管理需要，从计划分类汇总、执行情况跟踪，预算执行情况，同类项目数据对比等多方面进行统计分析和数据展现，以支持体系规划、布局分析、辅助决策及政策的制定。目标管理应与绩效考核有机结合，与各部门、各岗位具体工作紧密联系，监控目标执行，对目标进行动态管理，确保目标不断优化和提高。总之，在企业管理中，逐步建立科学合理的目标管理体系和绩效考核体系，通过目标管理的引领，转变管理方式。目标管理要与现行的信息系统和控制系统相结合，实现管理统一和信息共享，依托信息化手段，使目标管理的各个阶段过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，推动基础管理上水平，为“卷烟上水平”战略规划的顺利实现提供有力支撑。