第五代领导

第五代领导一个生性羞怯但意志力专注的人，可能是最佳的领导者？像明星般闪亮的领导人，反而是企业的致命伤？以《基业长青》一书闻名于世的管理学者考林斯，提出全新观点，告诉你什么是最高等级的领导能力。一九七一年，一个性情温和、名叫达文．史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，二十年来股价表现落后一般市场多达36％。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是二十年。在这不可思议的二十年里，史密斯带领金百利进行令人激赏的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至击败史谷脱与宝碱两大强敌。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出四．一倍，即便连惠普、3M与奇异等企业模范生也相形失色。史密斯再造金百利的故事，堪称二十世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕后。史密斯正是典型的「第五级领导人」，融合极度谦冲个性与强烈专业意志的组织领袖。根据我们长达五年的调查研究结果显示，拥有这种看似矛盾的双重特质主管，正是造就平庸企业转变成伟大企业的关键推手。「第五级」是我们在调查过程中所归结，主管管理能力的最高层级。拥有前面四级能力的领导人，尽管也能为企业带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成为持久的卓越。第五级领导并非唯一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变就不可能发生。平庸到伟大的推手这项研究结果不仅出人意料，也与传统观念大相径庭。一般总认为，企业从平庸变伟大，需要艾柯卡或威尔许之类，形象强烈的明星级领导者。跟这些企业名人比起来，史密斯宛如来自火星的异类。他害羞、谦逊，甚至有些笨拙。有次，《华尔街日报》的记者访问他，要他形容自己的管理风格。穿着土气的史密斯透过厚重的黑框眼镜，直直瞪着对方，经过一阵尴尬的缄默才终于说出：「异于常人（eccentric）。」可想而知，后来见报的文章并没有给他太多好评。然而，不要就此认定他软弱。在史密斯羞怯不矫饰的外表之下，隐藏着坚强而冷静的生命意志。在农场长大的他当年自力求学，白天在收割厂打工，晚间到大学上课。有天一不小心，史密斯被机器压断了一根指头，据说他当晚照常到学校上课，隔天早上又回去打工。后来，这个穷困但意志超强的农庄男孩终于获得录取，进入哈佛大学法学院就读。接掌金百利的史密斯，同样展现了铁一般的意志力。上任才两个月，医生便诊断出他罹患了鼻咽癌，只剩不到一年时间可活。史密斯据实向董事会报告病情，一再强调自己不会那么快向死神低头。他照样维持繁忙的工作日程，同时，每周固定从威斯康星州飞往德州休斯顿，进行放射线治疗。结果，这个癌症患者多活了二十五年，其中的二十年里，他还是个CEO。史密斯的坚定毅力，成为改造金百利的一大关键，特别是当他做出金百利有史以来最重大的决定︰出售纸浆厂，这份坚毅益发重要。上任不久，史密斯与管理团队便分析，金百利生产光面纸的传统核心业务，在获利表现退步、竞争对手同样疲弱的环境下，往昔好景不再，未来发展有限。但如果能够转战消费纸用品市场，不仅获利空间增加，同时多了宝碱等世界级竞争对手，将可迫使金百利放手一搏。就像背水一战的将军必须破釜沈舟，让全军明了不成功、便成仁的决心，史密斯宣布金百利将出售多处纸浆厂，卖厂所得全部转入消费纸品事业，大力投资于好奇纸尿裤及可丽舒面纸等品牌产品。商业媒体批评金百利做出了愚蠢的一步，华尔街分析师也将它的股票降级，但是史密斯丝毫不为所动。二十五年以后，金百利不但购并了史谷脱纸业，更在八项产品类别中，缔造六项打败宝碱的纪录。退休以后的史密斯，谈到自己创下的优异成绩，依旧淡然：「我从未停止努力，让自己拥有足够的条件做总裁。」必须说明的是，这份研究的原先用意，并不在于寻找第五级领导。我们的基本问题是：「平凡的企业能不能成为伟大的企业？如果能，要用什么方法？」结果，第五级领导出现在我们依据调查资料所归纳的结论中。能够由平凡走向伟大，而且持续成功十五年以上的企业，它们的高层主管全部有如一个模子打造。不论规模大小，不论是陷入危机或保持稳定，消费性产业或工业，提供服务或产品，这些企业在进行转变时，都有第五级领导人掌舵。三度阻挡强敌并吞另一方面，我们在这些成功企业的对照组企业里，完全找不到第五级领导。所以可说，第五级领导并非来自理论，而是验证下的产物。第五级领导是个双重特质的课题；谦虚又顽固、羞怯又大胆。我们依研究结果找出来的十一位第五级领导人，全部具备这种双重特质。以吉列公司（Gillette）前总裁寇门．马克勒（一九七五到九一年）为例。曾经三度阻挡强敌并吞动作的马克勒，是个含蓄优雅，举止庄重的绅士，多次与掠夺者缠斗，并未损及他害羞又有礼的风格。即使在危机最严重的时刻，他依然保持照常行事的沉着态度。不过，因为马克勒的含蓄谦虚而认定他软弱可欺的人，最后皆尝到失败的痛苦。在其中一次攻防战里，马克勒与几位主管亲自打了几千通电话给投资人，逐一拉票，就是不肯向情势低头。他舍弃抛售股票换取巨额财富的机会，宁愿为吉列的未来奋斗。当年，如果马克勒投降的话，凡是接受并吞者高于票面四四％的价格卖出吉列股票的投资人，即使将售股所得投入股市，十年后的报酬率，比起支持马克勒与吉列的投资人后来的实际报酬，仍将足足落后64％。同时，如果没有马克勒的奋战，我们今天恐怕也不会有各种刮胡刀可用，千百万人每天的胡子问题将变成一大麻烦。遗憾的是，马克勒从来没有机会享受自己奋斗的成果。一九九一年元月，吉列公司收到一本即将出刊的《富比士杂志》，封面画着马克勒站在一座山顶上，得意洋洋地将一支巨大的刮胡刀高高举到头上。从不喜欢出风头的马克勒，看到十六年的努力被媒体如此公开调侃，走回办公室后不久，便因心脏病发作，倒地辞世。即使马克勒预先知道自己会殉职，他也不会稍有动摇。就像安静而害羞的林肯总统，从不放弃任何可以创建一个伟大国家的机会，马克勒同样无法将公司拱手让给前来毁灭公司的掠夺者。他沈静的外表下，潜藏着强烈的内在意志；一种做到最好的决心，因为唯有这样才能达成他的目标，别无其它方法。自我膨胀导致企业衰败马克勒的故事，是第五级领导人谦虚不自夸的典型范例。的确，在我们与这些主管的访谈中，他们不自夸的态度，总让我们印象深刻。他们不断地介绍公司、推崇其它主管的贡献，但是却刻意引开与自己角色有关的话题。我们一再追问，他们会说：「我不希望给别人高高在上的感觉。」或者，「我觉得功劳不在我，而是公司同仁确实很优秀。」有位第五级领导人甚至坚称：「公司还有很多人会做得比我更好。」比较起来，我们在对照组企业里，则见到许多追求个人知名度的最高主管。金百利的对照企业史谷脱纸业当年的总裁邓莱普，向来喜欢到处宣传自己的功绩。做完十九个月的任期，他告诉美国《商业周刊》：「史谷脱的故事将会在美国企业史上永垂不朽，成为有史以来最快速、最成功的转败为胜代表作，让其它企业的转型相形失色。」他在任内为史谷脱增加了一亿美元进帐，大部份来自于裁员、削减研发预算，以及为了求售而美化成长率。在卖出史谷脱、迅速赚进数百万美元以后，邓莱普出版自传，在书中吹捧自己是「穿西装的蓝波」。史谷脱纸业的故事并非唯一的个案。我们在超过三分之二的对照组企业中，都见到自我膨胀的高层主管影响企业走向平庸，甚至衰败。有些企业在能干而自我中心的第四级领导人带领下，表现一度好转，但是几年后还是走下坡。艾科卡当年力挽狂澜，将克赖斯勒从灾难边缘救回，缔造了美国企业史上少有的反败为胜企业变身纪录。他的前半段任期里，克赖斯勒的股价涨幅比一般市场高出近三倍。然而，艾科卡自此开始分心，热中于追逐个人知名度。他成为电视脱口秀的常客，主演了八十多支广告，考虑竞选美国总统，到处促销在全球卖出七百万本的自传。艾科卡的个人股价一飞冲天，但是克赖斯勒股价却在他任期后半重挫，落后一般市场达31％。功成名就的艾科卡开始恋栈职位，多次延后退休，以致于公司内部开始揶揄，艾科卡的名字其实是「我是克赖斯勒公司永远的总裁」（IAmChairmanofChryslerCorporationAlways）。当他终于退休时，还要求董事会继续提供私人飞机和股票选择权等权利，后来甚至与购并专家连手，试图接管克赖斯勒。永远的总裁艾科卡的接收行动并没有成功，不过他在下台前，还是做了一个明智的决策；他挑选了一个老实而坚毅的继任者。鲍伯‧伊顿将克赖斯勒从十年内的第二次严重危机中拯救回来，并且为日后的转型奠定基础。除了谦逊，第五级领导人还同时具备超级的专业意志。制药大厂亚培原本是一家暮气沉沉的家族企业，靠着明星产品红霉素（erythromycin，一种抗生素）坐吃山空，直到乔治‧肯恩接掌总裁。肯恩是个典型的第五级领导人，他不夸张做作，也没有能够鼓舞人心的活泼个性，然而他拥有更具力量的特质：节节升高的标准。他不能忍受平庸，最受不了安于现状的人。所以在接下来的十四年里，他以铁腕贯彻追求卓越的意志。肯恩的第一步，就是拔除让亚培无法进步的根源：家族管理。他设法找到最适当的人才，有系统地进行董事会与管理团队大换血。讯息很清楚：亲戚关系不再吃香，不能成为最佳主管的人就必须走路。这种近乎无情的改革，多半要靠外来者才能推动，但肯恩是十八年老干部，而且是家族成员之一。可以想见，刚开始的几年，他与家族亲戚之间的关系并不融洽。专业意志推动改革幸好随着股价表现日益好转，紧张的关系逐渐缓和。肯恩让亚培转型成为持续获利的成长企业。从一九七四到二○○○年，亚培创下的股东报酬率是一般市场的四．五倍，比起产业龙头默克与辉瑞高出了一倍。这项研究还有另外一项重要发现：正由于第五级领导人忘我的投入，他们总是能够找到杰出的接班人。他们希望看见企业能在下一代的领导下，更加欣欣向荣，却丝毫不在意外界是否知道，成功的种子当初是由他们所奠下的。相反地，第四级领导人往往无法为企业奠定持续成功的基础；对这些领导人而言，公司如果在他们离开之后土崩瓦解，不正足以证明他们的伟大？我们的研究发现，在超过四分之三的对照组企业，高层主管所挑选的继任者，不是在后来失败，就是表现软弱平庸。以乐博美（Rubbermaid）为例，它从一家默默无名的塑料家用品厂商，迅速转变成为《财星杂志》的声望最佳企业之一，然后同样迅速地由盛转衰，最后走上被收购的命运。乐博美兴衰史的灵魂人物，是兼具魅力与才干的高特。八○年代末期，高特的名字代表了乐博美的成功。媒体笔下形容的高特是个冲劲十足，但是自我中心的总裁。一次访问里，他坦承自己的管理风格像暴君，「但我是个很诚恳的暴君。」在另一篇访问里，高特谈到变革，总共使用了四十四次的「我」作主词，「我们」一词只有十六次。他的确有资格以自己为荣，在他的领导下，乐博美缔造了连续四十季收益都成长的难得纪录。可惜的是，高特没有让乐博美成为「即使没有他也很成功的企业」。找到更杰出的接班人他所挑选的继任者只做了一年就下台，接手的新总裁面对笨拙的管理团队，不得不身兼数职，勉强应付。乐博美不仅面临管理空洞化，策略空洞化的危机更使它最后走向失败。高特是优异的第四级领导人，但是他不属于第五级。这也正是乐博美的成功只能昙花一现的原因。研究过程中，我们访问了电路城（CircuitCity）总裁佛柴尔，这位第五级领导者将他的公司从破产边缘，转变成美国最成功的电器零售连锁店。从一九八二年起，十五年之内，电路城的股东报酬率高达市场平均的十八．五倍。我们要求佛柴尔列出让他的公司成功转型的前五大因素。他心目中的第一大因素，竟然是运气。「我们有幸选到了一个前景看好的行业。」可是同行的对照企业却没有他们成功。我们一再追问，佛柴尔始终不愿居功。最后我们问他，企业常保成功的要素有哪些？「我第一个想到的就是运气，」他回答，「我很幸运，找对了继任者。」我们的运气真好运气，多么奇怪的因素。然而这些第五级领导人却不断提起它的重要性。我们问钢铁公司努可（Nucor）一位高层主管，公司为何能够长期维持优异的决策质量。「大概是我们的运气好，」他说。菲利普莫里斯公司总裁乔瑟夫．考