第五章领导

案例一：领导方式的确定某厂的业务部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。问题：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？案例二：实施有效领导根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？案例三、管理风格某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。[思考题]1、你认为这两种领导方式谁优谁劣？2、为什么他们都能在工作中取得好成绩？案例四、涅狄格互助保险公司的苏.雷诺兹苏.雷诺兹今年22岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保险单更换部做主管。涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将直接负责25名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将被取消，还需通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。大部分是高中学历，无工作经验，薪水为每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了37年，在该部做了17年主管，现在退休。苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保单更换部工作了10多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者应具备什么样的素质。问题1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果群体满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。3.为了帮助苏赢得或控制丽莲.兰兹，你有何建议？每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。案例五、韦尔奇倾心培养领导力当GE前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特（JEFFlmmelt）担任GE候任董事长兼CEO后不到两周的时间里，传来另两位候选人分别被3M和HomeDepot两家大公司挖走的消息：一位(JamesMcNerney)被聘为3M公司的董事会主席兼首席执行官(CEO)，另一位(RobertNardelli)成了HomeDepot的CEO兼总裁(详见2001年2月19日本报文章《GE的优秀毕业生——伊梅尔特不是惟一赢家》)。GE凭什么在两周内造就了三个世界顶级企业的CEO?其实，这对于GE并不是第一次。在过去10年左右的时间内，从GE“毕业”后成为跨国企业CEO或总裁的数不胜数。难怪猎头公司都把眼光集中在GE身上。一家猎头公司甚至这样说，要找CEO人才就从GE公司找。他们认为，在GE至少有50个高层主管可以成为“财富500强”企业的CEO.那么，GE到底有什么秘诀，培养了这么多世界级的CEO人才呢?一把手工程在GE，培养企业领导人是一把手的主要工作。韦尔奇曾经说过，领导人是我们最重要的产品，他花费至少一半的时间用于培养领导人。韦尔奇在任的21年时间里，他每月都要到位于纽约州克劳顿(Crotonville)的CE领导力发展中心两次，与GE最优秀的员工、经理和高层主管面对面地交流，为他们上课几乎从没落下一次。他一到领导力发展中心，就向那里的学员提出这样的问题：“GE的优势和劣势在哪里?”“你们最大的挫折感来自哪里?”“如果你们明天被任命为CEO，你们在最初的30天里将做什么?”他还鼓励学员向他挑战，通过讨论来澄清问题。同时，韦尔奇亲自负责很多高层管理人员的绩效评估和职业生涯规划。他每年都非常仔细地审读GE最高层500名领导入绩效评估的结果及他们的职业发展规划。同时他经常利用战略研究会、预算研讨会和人员回顾会等机会来辅导高层主管。据GE员工分析，韦尔奇惟一重要的活动和时间分配，就是培养领导人。在他的影响下，GE其他的高层领导都把培养企业各个层次的领导人放在举足轻重的位置上。从GE“毕业”的一位企业领导人LarryBossidy在成为跨国企业AlliedSignal的CEO之后的一年内，竟与1．5万名主管交流并为他们上课。充分展示了GE培养领导人的文化的影响力。领导力素质要求韦尔奇对高层主管常常进行强化的绩效回顾。他把下属评估为“A类”、“B类”和“C类”。“A类”主管能够选拔到重要岗位，“B类”主管有待进一步培养，“C类”主管最终将被淘汰。GE的“A类”领导人都体现了被称为4E的领导力素质能量充沛(Energy)；激励他人的能力(Energizeothers)；锐利一能够做困难的决定（Edge）；执行——把远景变成结果的一贯的能力(Execute)。GE之所以能够源源不断地产生杰出的企业领导人，也是因为他们不断地运用领导力的4E素质招聘和选拔新人。公司强调领导力素质，强调GE的文化和价值观，因此GE培养的领导人都是一脉相承：他们都反对官僚主义，都要求；他人负责，都清晰地阐明企业价值观和营运机制、计划、改进，具有韦尔奇所说的edge”(锐利）即能够快速地做出那些困难的决定。；GE还设计并实施了一个实用、可测量的工具称为领导力有效性调查(LES)。这个调查归纳了GE的文化和领导力素质的要求。在GE几乎每个层面的领导人都要参加LES调查。同时，GE将LES调查中所确定的领导力行为素质与一系列的管理实践相整合，如在做出升迁或招聘决定中考虑'LES调查的结果，用每年360·度评估方法所得到的反馈来确定领导人在LES的素质水平。这十分数常常会影响每年的薪酬决策，LES的概念也指导了GE上下所进行的培训工作。领导力发展中心GE培养企业领导人的另一个关键措施，是克劳顿GE领导力发展中心一--在韦尔奇退休后改名为韦尔奇领导力发展中心。GE领导力发展中心开办于1956，是美国最早的由企业创办的管理发展学院。1980年代中期，韦尔奇认识到需要改善领导力的发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对原有的管理发展学院进行了大规模的改造，在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了设施，并且对这一学院的目标、内容和方式都进行了彻底的改革。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工。，把在克劳顿所建立推广的公司领导力发展系统(CLD)带到GE的全球网络中去。CLD的系统及课程设置都通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。因为这些系统和课程都是建立在对GEl2个主要业务的需要的基础上的；又常常与GE的变革项目紧密联结，因此自然得到子各层领导人的支持。并非每个人都有机会去克劳顿的GE领导力发展中心学习。在每年到克劳顿学习的l万人中，绝大多数是GE最优秀的人，是那些具有“高潜质”的人，那些“A类”员工。所有的学员都由业务的：领导人推荐或通过专门的人力资源会议来推选；其标准就是业务的需要、个人的表现以及发展规划。GE的公司领导力发展体系(CLD)拥有六个核心课程，从公司基层员工到高层管理者都涵盖在内：领导力课程(LC)；新经理发展课程(NMDC)；有经验经理课程EMC)；：管理发展课程(MDC)；业务管理课程(BMC)；高层主管发展课程（EDC）。CLD系统的特点在于与公司实际紧密联系，很多时候采用“行动学习”（ActionLerani