第五章领导

管理学原理电子科技大学经济与管理学院肖磊[e-mail]2012年4月2010级双学士课程决策计划工作目标和途径分工和协作的结构为了实现目标组织工作领导工作确定组织结构，进行人员配备3第五章领导与领导者领导与领导者领导方式及理论激励理论与激励实务沟通4领导与领导者5领导的概念领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。三个要素领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。6领导的本质在于影响力！强制性影响力自然性影响力服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感权威=职位权力+个人权力职位权力个人权力来源法定职位个人要素范围受时空限制，不因人而异不受时空限制，因人而异方式行政方式人格感召基础必须服从自愿接受效果畏惧信服性质强制性影响力凝聚性影响力88知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力9领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制的权力基础上。领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。管理强调的是计划、预算、资源分配以及解决问题的方法等；领导强调的是指引方向、影响他人。领导是管理的重要组成部分。10组织中经理的双重角色管理+领导管理有余：短期利益、服从、官僚领导有余：狂热、缺乏计划和规则管理任务领导任务计划预算过程确定战略远景组织配备人员联合群众寻求支持控制解决问题鼓舞和激励11领导的作用指挥作用协调作用激励作用沟通作用12领导的素质•斯多基尔(Stogdill)•切斯利(Chiselli)管理能力、职业成就感、自我实现、自信心身体特征如精力、身高、外貌等社会背景特征如社会经济地位、学历等智力特征如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等个性特征如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定，作风民主等与工作有关的特征如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等社交特性如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作13领导的素质P403思想素质业务素质业务知识:经济、管理、相关学科业务技能较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通协调能力；探索和创新能力；知人善任的能力身体素质14领导素质评估要素类别得分累计要素类别得分累计事业心2020献身精神777创新精神1535忍受挫折683责任感1045求知欲588顽强性1055勤奋593人际关系863作风民主497自信心770自我批评3100国内外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表：15实施有效的战略领导决定战略发展方向开发&维持核心能力人力资本有效激励创建支持战略的企业文化培养共同的价值观建立有效的组织控制有效的战略领导16领导者是内部选拨还是外部获取？高层管理人员的异质互补结构高层管理人员的知识与技能17年龄结构知识结构能力结构专业结构领导集体的构成18领导方式及其理论19下级自决作风实行多数裁定原则家长式作风放任型民主型专制型领导风格理论领导方式类型极少运用权力，给下属以较高的自由度与下属商量，鼓励下属参与决策靠权力和强制命令来进行管理20类型专制型民主型特点独断专行，不考虑别人意见；下级得到的消息少，没有参与决策机会，奉命行事；靠行政命令、纪律、惩罚来维护领导权威；领导与下级保持相当的心理距离各种决策与下属共同协商决定分配工作，照顾个人的能力、兴趣和爱好下属有较大的工作自由空间，用个人权利和权威使人服从；与下级无任何心理上的距离实例21管理方格理论由Blake和Mouton提出，用方格图表示，横轴是领导者对生产的关心，纵轴是领导者对人的关心。低对生产的关心高高对人的关心低1-99-95-51-19-122管理者方格9.1型（任务型）1.9型（乡村俱乐部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（贫乏型）9.9型（团队型）2324权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境有效的领导方式需要考虑：（1）领导特征（2）组织特征（3）下属特征（4）任务特征26领导方式的连续统一体理论TannenbaumandSchmidt《哈佛商业评论》，1958独裁和民主之间存在着一系列的领导行为，构成一个连续分布的联结带，领导方式是随着环境因素的变化而变化的，有效的领导就是能在特定的时间和地点条件下选择适当的领导行为。27•经理作出并宣布决策•经理“销售”决策•经理提出计划并允许提出问题•经理提出可以修改的暂定计划•经理提出问题，征求意见，作出决策•经理决定界限，让团体作出决策•经理允许下属在规定的界限内行使职权经理权力的运用下属的自由领域领导方式的连续统一体理论28菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力、任务结构、和上下级关系。29菲德勒权变理论职位权力领导者所处的职位具有权力和权威的大小任务结构任务的明确程度，部下的负责程度领导与下属的关系下属愿意追随领导的意愿，相处的关系30菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事LPC(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)评价来测定领导者的领导方式•如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）•如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）31菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情—12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备32菲德勒权变理论领导目标与环境关系图32领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导33菲德勒权变理论P416菲德勒模型33人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此改善领导的有效性的途径为：35其他权变理论路径-目标理论利用结构、支持和报酬，建立有助于实现下属目标和组织目标的工作环境。领导生命周期理论采用两维度划分（工作行为和关系行为），命令型、说服型、参与型、授权型36杰克韦尔奇管得越少越好以人为本，造就全明星的领导团队领导者要做传道士向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意领导要身体力行4E领导：拥有充沛的活力（Energy）；能够激励（Energize）他人实现企业的目标；具备出色的决断力（Edge），能够对问题作出准确的判断；能够坚持不懈地执行（Execute）并实现自身的承诺37干领导的本质工作善于同下属交谈，倾听下属的意见争取众人的友谊和合作做自己时间的主人领导艺术38领导要诀30字对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑39领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…40谈谈《亮剑》中李云龙的领导风格，你认为他是不是个好的的领导者？41如何做下属（一）当好下属的重要性被领导多于领导只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧42（二）如何当好下属做好本职工作了解你的上司服从和忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报•表示尊重•使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行43上司不会有错如果发现上司有错，一定是我看错如果我没有看错，一定是我的错才害上司犯错如果是上司自己的错，只要是他不认错，就是我的错如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错上司绝对不会有错，这句话绝对不会错44（三）上级比自已的能力差怎么办全面地分析上级•自己的判断客观吗?•上级的能力在什么方面?•上级在公司的地位如何?进攻策略•向上上级告状,需要同时具备三个条件-上级地位不稳-有明显的劣绩-你有好方案•获得上级同级的同情与支持45防守策略•三十六计,走为上计•调换部门•积极等待(磨刀)•消极等待(慢性自杀)46激励理论47激励理论基本概念需要：在生理和心理学意义上是指个体生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件。动机：由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力。激励把需要、动力和目标3个要素衔接起来，通过动机影响人的行为。需要动机行为目标激励引起导向达成48激励的5个要素激励主体激励客体目标激励因素（激励手段）激励环境49激励理论的三大类型理论类型内容型过程型调整型研究重点代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程50马斯洛(Maslow)理论的基本论点人是有需要的动物，需要取决于得到了什么，还缺少什么，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失马斯洛的需求层次理论（1943）51需要层次自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足衣食住行，食色性也现在和未来的保障情感归属，被接受和认可自尊、自主、受别人尊重发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。胜任感、成就感①②③④⑤52关于需要需要的多样性需要的层次性需要的潜在性需要的可变性53思考：马斯洛的需求层次理论有哪些贡献及不足？人的需要很复杂层次的模糊性？一定是由低层次到高层次吗？54根据马斯洛的需求层次理论，企业如何设计激励机制？（南开大学2007年研究生试题）55赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论理论背景20世纪50年代，对工程师和会计师进行了访谈试验假设：人在工作中有两种不同的需要，一种是作为动物要求避开和免除痛苦，另一种是作为人要求在精神上不断发展成长。主要成果《工作的激励因素》、《工作与人性》56赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论56激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长与工作内容相关与工作环境相关57激励因素与保健因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。[增加满足感的因素]保健因素：导致工作不满意感