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绩效管理的最高境界是“被催眠”？——OKR在企业中的具体实践及注意事项绩效管理的最高境界沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方块实验通过三天对A和B两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。图表：索玛立方块实验比赛用时Day2A组有奖励Day1均无奖励Day3均无奖励休息时学习和研究图形的时间1OKR在企业中的具体实践及注意事项可见，管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长期积极性。实验对于人力资源管理的启示在于：第一第二第三金钱作为行为的外部奖励时，员工很可能失去对该活动的内在兴趣。人类有发现新奇事物、进行调整、施展才能以及探索和学习的内在倾向。在人才管理和激励问题上，管理者需要避免犯的最大错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用。2OKR在企业中的具体实践及注意事项OKR的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。麦肯锡公司预测，30%的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。而企业传统的绩效管理——KPI（KeyPerformanceIndicator）常常存在的问题诸如：打压内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创新、关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。OKR能挽救正被传统绩效管理扼杀的科学家？图表：KPI与OKR的异同点英文名称KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）中文名称关键绩效指标目标与关键成果定义衡量工作人员工作绩效表现的量化指标定义和跟踪目标及其完成情况本质要我做的事我要做的事关注指标和奖惩目标和关键结果3OKR在企业中的具体实践及注意事项OKR（ObjectivesandKeyResults），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（JohnDoerr）引入。在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立OKR目标，员工每季度接受4到6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。OKR可以解决一部分KPI的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是OKR倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI直接对应结果，并作为考核工具，而OKR是关注过程与跟踪的绩效达成方案。KPIOKR第一季度提升客户满意度90%关注过程与跟踪的绩效达成方案90%OKR目标（O）第一季度提升客户满意度任务1（Task）1月初客服沟通技巧培训任务3（Task）2月初完成客户问题汇总归类任务2（Task）每月底回顾评估及讨论会议任务4（Task）3月底完成对话术客户反馈的评估讨论关键结果1（KR）客户问题反应时间不超过4个小时关键结果2（KR）客户问题解决时间不超过2天关键结果3（KR）设计3类客户常见问题的答复话术关注结果的绩效考核工具4OKR在企业中的具体实践及注意事项人们对于OKR到底有怎样的真实态度？约翰多尔（JohnDoerr）曾如此评价OKR的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。”一些公司并没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如Facebook。OKR是否适用于所有类型的企业？专业研究机构BetterWorks研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值。谷歌成功应用OKR，实现从40名员工增长为40000名员工。OKR还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI有时也会比OKR更适合。对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。岗位及工作分类机械劳动类核心人才类探索型工作KPI考核体系“如果-那么”型奖励核心优势：最大化注意力集中推算型工作OKR绩效体系弱化绩效与奖惩关系核心优势：激发创新设计研发类5OKR在企业中的具体实践及注意事项在绩效管理变革方面，未来绩效管理将更加侧重于指导、反馈，而非绩效评估。同时，组织也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具，发挥员工的优势，而非针对员工劣势进行批评指正。通过与员工的互动与反馈，增加员工与管理者的连接。在这个过程中，通过提出目标、分析需求、制定原型、进而在小范围推出创新产品，进行尝试，及时完善，并最终在整个组织范围内进行应用。思科是如何实践新的绩效管理呢？思科取消了传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分，而是关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效发展”，重视日常绩效沟通。此外，值得一提的是，思科还赋予了员工给员工发奖金的权力。新的绩效管理变革获得了成效，思科当时营业收入同比增长了5%，市值增长15%。一场理性与真实情境的较量——OKR如何在中国企业实践落地？还有一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践：在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果可以请多位股东一起来评价绩效当成员从过失的事件之后剖析吸取教训，则进行奖励可以向那些预见到了能力需求以及学习策略的管理者颁受“特别表彰奖”要让成员对结果做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举措产生有影响力的创意，要靠设置类似“英才中心”来完成。在英才中心，新的创意被应用，可测量的绩效改善被实现对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。需要检验：领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推动6OKR在企业中的具体实践及注意事项在与新绩效管理的奖励机制配合上，对于创新型人才而言，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评和薪酬分配的时间分开，避免人才将二者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬水平在内部和外部是公平的。其中，对创新人才可以提高基本工资占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。对于KPI制度下的“既然-那么”型员工的奖励，则是在人们完成一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的财务奖励仍旧会收效显著。比如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以接受来自参与过公司项目各个团队中的某个卓越团队典范或是个人典范进行提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰以及在整个公司内部和地方报纸上得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力资源研讨会上介绍自己的最佳实践。图表：OKR如何在企业实践中落地？目标的设定关键结果的设定奖励机制的配合有野心，激进符合SMART原则弱化排名，不与奖金直接关联综合评估，必须直接指向目标，完成结果就完成目标创新型人才：年度评估与薪酬分配分开；薪酬水平实现内部及外部公衡量要素广泛一个目标关键结果，一般不超过4个平；提高工资占比清晰、公开、透明员工直接参与设定“既然-那么”人才：出其不意；非物质奖励；有针对性的财务性奖励沟通机制沟通无障碍上下一致有据可依7OKR在企业中的具体实践及注意事项技术如何推动新绩效管理变革？所有的趋势出现都与技术的推动息息相关，而技术也与未来发展趋势相辅相成，最终应用于实践，不断推动人力资源管理的进步与发展。IBM前首席执行官郭士纳曾提出计算模式每隔15年发生一次变革，这被称为信息技术十五年周期定律。于是，在每个15年的转型交接过程中，以往的工作经验和技能甚至有可能成为包袱。那些通过快速学习和深度实践的员工，往往能避免这种影响。很多企业都开始了一场“云路之旅”（CloudJourney）。创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日常生活中。数字化人力资源管理者意味着建立一整套易于操作的服务平台，而非简单地替代传统的人力资源管理系统。第三方数据服务提供商发布的报告表明，全国平均每部移动设备上安装了34款应用，同时，每部设备上平均每天打开应用20款。每一个服务后面，其实都有云服务或SaaS在支持。甲骨文云服务管理解决方案提供多种工具，比如自动制定现金和非现金薪酬激励计划、基于假设分析的区域建模、制定自上而下和自下而上的配额计划、销售绩效信息板等等。下图为甲骨文面对客户的OKR绩效管理过程。绩效管理流程需要变得更简洁，以使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。在甲骨文云绩效管理系统中，假设人力资源管理者设定“共享服务中心效率提升”这样一个目标，可以将该目标的优先级、权重、目标周期和进度进行设定。比如“数据系统搭建与维护情况”，“ESS员工自主平台的功能如何完善”，“人力资源服务热线、信息咨询的支持情况、人员培养数量”等具体目标。同时，进行可执行目标沟通，将目标进行分解和共享，目标可分配至下属员工，共享目标可至团队。目标分配至下属员工共享目标至团队目标对齐最终用户–OKR管理过程概览绩效评估定期回顾与评价打分追踪执行进度追踪与反馈从关键结果到行动计划个人定义量化的关键结果执行沟通目标分解，组织目标、个人目标沟通制定年度目标/季度目标8OOKKRR在在企企业业中中的的具具体体实实践践及及注注意意事事项项随后，人力资源管理者可以定义量化的关键结果。比如预期关键结果之管理能力，是否有效地执行管理任务以及任务熟练程度。它相当于定义目标与个人能力关联的“预期能力改善”有哪些。之后再将“关键结果”细分为“行动任务”。比如具体的行动任务包括“进行过哪些沟通和协调”、“提供多少学习机会”等。在关键结果和行动任务中，可以看到人力资源服务部门的“共享服务中心”为员工提供了哪些支持和行动。再将“关键结果”细分为“行动任务”经理追踪目标细节情况即时沟通工具在设定目标和分解目标的过程中，经理可以随时追踪目标过程，并且帮助有问题的同事。而且，沟通窗口内嵌于平台中。使用绩效信息板，经理可以发现出现的绩效问题，从而可以采取纠正措施。借助沟通窗口，员工可以在特定商机或活动环境中发起实时指导对话。情境式沟通和指导不仅能够促进期望的行为，还能影响业务成果以及提高业绩。最终用户–OKR管理过程概览最终用户–OKR管理过程概览绩效评估定期回顾与评价打分追踪执行进度追踪与反馈从关键结果到行动计划个人定义量化的关键结果执行沟通目标分解，组织目标、个人目标沟通制定年度目标/季度目标绩效评估定期回顾与评价打分追踪执行进度追踪与反馈从关键结果到行动计划个人定义量化的关键结果执行沟通目标分解，组织目标、个人目标沟通制定年度目标/季度目标9OKR在企业中的具体实践及