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目标管理与企业盈利1．什么是目标简单的来讲，目标就是“努力的方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士2．企业的目标是什么？（1）股东利益最大化（2）利益相关者利益最大化（3）非利益相关者利益最大化本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化——能够持续获得高额利润。3．目标管理的涵义（1）定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。（2）三层含义•（1）共同商定目标。（参与）•（2）目标分解。(目标体系)•（3）目标控制。(考核和分析原因)（3）目标管理五要素1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价4．目标管理的动态过程三、目标的实现与考评二、目标的实施阶段一、目标的设定与分解阶段（1）目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的?目标的设定----原则•确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目标的设定----方法目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕目标设定----形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定----形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定----形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥理想目标的设定要件1.目标要与员工沟通达成2.目标应是只要努力，就可以达成3.目标尽量具体化、量化4.尽量将目标种类浓缩在5项之内5.下一级目标要与上一级目标有关6.与各部门的目标相互配合7.依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤1.上级目标与方针，应明示部属2.部属可质疑目标，彼此充分讨论3.部属设定本身的目标4.上级与部属讨论所设定目标5.目标修订及整理6.将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧1.不受干扰2.激励部属3.说出面谈的目的4.让部属先发言、让部属思考5.切忌争论6.做好记录三、协助部属设定目标的步骤1.主管将目标、方针告知部属2.部属提出自己的草案目标及实施计划3.主管审阅草案目标4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕6.修改后定稿，建立目标体系图Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:有时间限定Achievable:可实现设定目标的SMART原理目标举例“在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」”“在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一会计年度中，税后利益不低于6%”“某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起”「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」•根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重•根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标•所有部门均有详细的目标，评估指标•所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解公司下达总目标从上面，我们可以看到：企业在设定目标的时候，一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。总体来讲，目标管理是采用了X假设和Y假设相结合，但是以X假设为主。X假设•大多数人是懒惰的；•工作是令人讨厌的；•人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；•人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；•管理方式：胡罗卜加大棒Y假设•人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；•工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；•人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；•管理方式：鼓励员工自我管理；（2）目标的实施实施中的检查实施中的调节实施中的控制目标的实施----检查•目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。•1、目标实施的进度情况。•2、目标实施的质量情况。•3、目标实施的均衡情况•4、目标实施中的协作情况。•5、目标对策的落实情况目标的实施----调节•目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。•实施中的调节主要内容包括：•1、保持目标及其实施的均衡性；•2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；•3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽量避免修改目标）目标的实施----控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施控制图•控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据上限自控标准下限自控标准三步鼓励法因何事对公司重要适当表示谢意分解近期目标提高下一目标标准给予鼓励海豚训练法注意进行有效的授权授权的意义减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!如何实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）（3）目标的实现与考评管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。成果考评的原则定量和定性结合原则客观性原则激励性原则360度考评原则定量考评：制定KPI量化指标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要对此进行量化考评财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水平职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率被考核者上级同事同事下属定性考评——360度考核一、什么是360度考核工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二、360度考核的优点•综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息•信息质量可靠•通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理•从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响•从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识三、缺点：•员工可能会相互串连起来集体作弊•来自不同方面的意见可能会发生冲突•在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手•考核标准设计较复杂•考核周期较长5．成功实施目标管理的案例海尔：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）•目标体系•日清控制体系•有效激励机制目标体系：目标的特征•指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。•目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。•这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。•“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。•日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制激励原则：•一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。•二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。激励方法，强调及时激励•如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。6．企业目标的进一步探讨——对价值链层面利润转移规律的研究利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上的一段，也可以是企业