目标管理与实务

目标管理与实务序：海尔OEC管理（一）OEC的含义：OverallEveryContralandClear全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。（二）OEC管理的内容目标体系总账不漏项，事实有人管，人人都管事；即：将企业内部所有事物按照事（软件）、物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中的所有事、物都能处于控制之中；然后将总账中的事、物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。绩效目标采取自主认订制度，每个人都在上一级目标的指导下，参照自己的岗位职责自主拟定自己的目标计划，并分解至每一天的工作。日清控制系统日事日毕：对管理人员实行月度台账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因和解决的办法。对生产工人实行3E（everydayeverythingeveryone）卡由责任人和检查人员分别填写，每日对照检查是否全部完成达标。日清日高：对工作中出现的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天更好。日清系统由自我日清和职能人员按管理程序进行的复审两部分。激励机制多元激励和及时激励中国企业缺什么？哪一块木板才是中国企业的最短？资金？技术？人才？策划？对美国、欧洲和亚洲许多企业的调查表明，缺乏管理能力和技巧是造成企业经营失败的首要原因，同时对成功企业的调查发现，不论在亚洲还是在欧洲，所有成功的企业，都存在着一种共通的、跨国界的管理之道，这就是企业规范化管理！规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。看地面上的部分，每栋楼房都各具特色，但不管什么样的楼房，都要求有一个稳定、扎实、支撑力强的地基。而且，楼房越高，对地基的要求就越严格。规范化管理就是企业成长的地基，它是企业生存和发展的基础！在创业初期，迫于生存，企业的一切以近期获利为中心，企业的管理者为机会所鼓舞，只重视结果，不重视过程；只重视所得，不重视获取所得的成本！在企业发展较快时，企业的经营管理虽然粗放，但速度可以掩盖问题！而企业发展到一定阶段，或促使企业迅速发展的外部环境发生变化之后，管理不规范的后果就日益显露！第一单元：什么是管理？管理的外延：广义的管理和狭义的管理什么是管理？以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；•管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！通过什么管理？请思考：管理者用什么去实施管理？1、权力：强制人，使之服从(1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息；(2)立法权：暴力、财产、舆论、信息；(3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威；(4)交易权：财产、舆论、信息。2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利(1)目标体系；(2)组织结构；(3)规章制度；管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。管理发展的三个阶段1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权力实施管理2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务。责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。3)民主管理（文化管理、无为而治）：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。管理的内容：管理实质上是要界定以下几个问题：干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范规范化管理的含义文化、组织、流程服务于战略战略组织流程文化行为制度（一）战略规范基本战略：低成本——企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！差别化——企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有（不可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！品牌化——顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品质上并没有真正的差别！简单产品（可找寻特征明显）专家购买(信息不对称程度低)低收入人群（参与度高、不重视精神价值）复杂产品（可体验特征+可信赖特征）普通人购买（信息不对称程度高）高收入人群（参与度低、重视精神价值）品牌重要成本重要品牌、品质成本、品质品牌、成本成本、品牌高参与（消费者愿意判断）低参与（消费者不愿意判断）高能力（能够正确判断）低能力（不能够正确判断）经济越发达，品牌越重要！低成本——主要通过大规模制造实现！差别化——主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！品牌化——长期积累的结果、全方位品牌管理、整合营销品牌是怎样炼成的？品牌认同品牌定位人企业产品展示广告活动宣传口碑形成品牌形象对品牌的态度，影响购买行为品牌设计接受和解读品牌传播品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌定位、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！品牌的三个层次：信息——品牌承载一些基本的产品信息——品牌的初级阶段——信息浓缩功能信任——品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象，获取消费者对品牌特殊的信任！信仰——品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观——对人生、生活、工作、家庭的态度！你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观……（二）组织规范组织结构的内涵是人们在职能、责任、权力方面的分配关系！任务的分配：职能、责任的落实资源的分配：权力的划分所以，组织结构又可称之为权责结构！所谓组织规范，就是在明确组织任务和目标的前提下，对组织内部的任务、资源分配模式和信息传递方式进行设计，而这又主要是通过对组织成员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的。组织的任务为实现此任务，组织应具备的功能为体现此功能，组织应有的结构。（三）员工行为规范组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。员工行为规范需要界定“做到什么程度”、“怎样做”以及“如何才能令员工这样做”三个问题。1、做到什么程度——工作标准和目标任务书工作标准——岗位工作标准——一般包括技术（工艺）标准质量标准承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法目标任务书——对绩效目标的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。2、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。流程图：用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；程序制度流程：作业制度对员工具体性的作业行为提供指导和依据（a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。为程序的运行提供支持性依据。（b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，如：收银作业指导书、理货作业指导书（c）设备的操作、维修、检定、规程(d)质量记录表格、原始单据(e)其它从程序文件中引出的支持性文件3、如何才能确保员工这样做——激励制度如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？制度建设的注意事项：1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术进步带来的效益还要高！2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则并不是越先进越好、越多越好！3、可执行性制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！4、破窗理论企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。核心层：核心价值观念——对人及人性的根本看法，人的本性，人的价值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、企业精神等实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等具体表现为：企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度员工行为方式和习惯管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度……非书面的：习惯、风俗、风气、传闻……任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。（四）文化规范企业文化的核心——价值观关于人及人性的观念：如何看待人——人的本性如何对待人——人的价值、尊严权力、地位的有无。价值信条：对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。内部管理：看待和对待员工的方式外部管理：营销方式，对待消费者和外部公众的方式：理解、关怀、引导冷漠、欺骗、强取。作事的原则、行为信条：提倡、赞赏、珍视什么，反对、惩处、轻视什么。文化与制度的关系：制度文化制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总约束中的一小部分。制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督和人类活动的整体成本；文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意识行为的结果；文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的；文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达成共识！第二单元：目标管理一、目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入55