26管理者的角色定位

1管理者的角色定位成都纳实管理咨询公司2004-9-18《解放老板》2企业为什么倒闭？361290家倒闭企业的寿命分布（%）企业寿命各类企业合计制造业批发业零售业服务业≤1年10．07．87．712．014．92年12．413．012．515．912．73年11．411．311．313．711．24年9．49．99．510．18．95年7．57．08．47．67．80-5年合计50．749．049．459．355．56-10年合计24．623．325．522．024．6≥10年24．727．725．118．719．9总计100．0100．0100．0100．0100．04倒闭企业比例%倒闭原因说明44能力不足企业经营所需要的物质、精神或智力准备不足。17缺乏管理经验经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验。16经验不配套营销、财务、采购、生产等方面的经验不配套。15准备不充分开办企业前几乎没有相关产品和服务的经验。1失职由于不良习惯、健康原因或婚姻问题等导致投入经营活动的精力太少。1弄虚作假败露或天灾人祸弄虚作假：误导的名称、不真实的财务报告、有意地过量采购或不正当的处理财产。6其他天灾人祸：火水灾、被盗、雇员作假、罢工等（有些灾祸的损失本可以通过保险来补救）合计：100企业倒闭的原因5管理者为什么英年早逝？6每天的生活像打仗——首创集团总经理刘晓光的一天7开不完的会：该开的没开做不完的事：该做的没做说不完的话：该说的没说认不完的人：该认的没认每周有21.7小时用于开会谈判每周有17.2小时用于交际应酬每周有17.1小时用于商务旅行“眼睛一睁，忙到熄灯”——管理者的真实写照890.6%的管理者处于“过劳”、“赌命”状态每周工作时间：65小时每天睡眠时间：6.5小时18.3%的管理者一周7天都处于工作状态1/3的管理者每天工作时间超过12小时9“过劳”、“赌命”的后果“君忙臣闲，国必乱”；自己英年早逝后继无人10“过劳”、“赌命”的原因缺乏角色意识角色错位角色冲突制度习惯11角色回归——管理者的角色定位12企业发展金字塔与角色定位管理公司文化开发管理系统开发运营系统获取资源开发产品或者服务识别并界定市场企业基础:定义经营领域13管理学大师对管理者的角色定位德鲁克：管理者=指挥家+作曲家彼得•圣吉：管理者=设计师+仆人+教师明茨伯格：管理者=人际关系角色+信息传递角色+决策制订角色14管理者领导者寻求稳定探讨革新循规蹈矩独辟新径维持原状提高发展注重制度与结构注重人力资源依赖控制唤起信任目光短浅目光远大问怎样及何时问什么和为什么着眼于盈亏着眼于远大前程把事情做对作正确的事情约翰·科特对企业管理者与领导者的描述15角色一:设计师管理者应该扮演什么角色？角色二:教练角色三:推进者角色四:文化缔造者16如何进行角色定位设计师教练推进者文化缔造者高层管理者中层管理者基层管理者静态定位:管理层次与角色17角色定位动态定位:企业生命周期与角色稳定期贵族期未老先衰盛年期壮志未酬的企业家官僚期创业者陷阱或家族陷阱学步期婴儿期企业婴儿夭折死亡期孕育期创业空想青春期18企业生命周期的阶段特征及管理要点19忙碌不堪的婴儿期主要危机创业者不能取得支持,包含股东、银行、家人或供应商。在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺。长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。20管理重点：坚定的意志与取得必要的支持。注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。21信心十足的学步期主要危机未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。未能建立功能团队——企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。过早分权——快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。22管理重点审慎评估各项投资。在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。建立强而有力的功能团队。管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。考核要配合公司的发展重点。23矛盾冲突的青春期主要危机创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。24管理重点创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。调和旧人与新人的关系，并促成团结。建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。考核制度要逐渐严密。25成熟稳键的盛年期主要危机缺乏具有综合管理能力的高级人才。过于自傲自满，欠缺危机意识。领导班子过早退休，传承失败。26管理重点建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。27持续发展或衰老的稳定期主要危机注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。28管理重点激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。29角色定位孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚期死亡期设计师教练推进者文化缔造者30文化强势，核心能力建设文化，哲学空泛，丧失弹性战略指导，观念革命观念老化，自以为是观念改变，管理提升固步自封，抱残守缺管理创新，内外平衡重外轻内，迷信营销营销成功，技术发展技术不稳，难以延伸文化战略观念管理营销技术50亿以上10-50亿1-10亿3000万-1亿100-3000万0-100万经营规模主导发展的因素上升与跌落的原因动态定位：企业规模与角色定位31员工成熟度与管理者的角色定位32高关心人低低关心任务高高下属成熟度低参与式指导式放权式指令式33管理者的三重境界亲历亲为有所为，有所不为无为而治34管理者的角色转换35管理者角色的转换：第一级能力强的个人透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献。第二级合作的团队成员在团队的环境中，有效地与其他成员共事，帮助达成团队目标。36第三级能干的管理者运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标第四级有效的领导者发动企业投入追求一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。第五级最佳的领导者藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合，建立持久的成功企业。37角色转换的关键主观因素客观因素38管理者的素质39柳传志的两因素论-事业心-学习能力40艾丰的“三然”论做事毅然成事自然看事超然41战略思维技能人际关系技能业务技能卡茨的三大技能论42韦尔奇的“四E”论1)活力（Energy）：个人精力充沛，有冲劲2)感染力（Energizer）：调动和鼓舞他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至3)锋力（Edge）：敏锐、竞争意识强、对速度有与生俱来的追求4)执行力（Execution）：行动能力、实施能力，以及达成目标的能力43温世仁的“五性”论1)德性：人品、心胸、境界、事业心、责任感、使命感、价值观；2)心性：心理健康、人格完整、心态平和、能正确处理客我关系；3)理性：注重科学、有战略头脑、能客观全面分析问题、大处着眼、小处入手；4)悟性：敏锐的感受力和洞察力，能见常人未所见；5)韧性：执著、有毅力、在别人放弃时自己能坚持到底。442001世界经济论坛“六C”论1)好奇心（Curiosity）：对一切都感到新奇，具有反复欣赏的能力，善于不断提出新的课题；2)创造力（Creativity）：善于不断突破现有观念的束缚；3)关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪；4)沟通（Communication）：真诚面对，勤于沟通，愿意首先公开自己的观点；5)勇敢（Courage）：有敢于向风险挑战的行动，同时敢于承认自己的失误，并承担责任，迅速纠正；6)构建（Construction）：不但要善于“破坏”，而且还要善于“重建。451.思维决策能力2.规划能力3.判断能力4.创造能力5.洞察能力6.劝说能力7.对人理解的能力8.解决问题的能力9.培养下级的能力10.调动积极性的能力美国总经理俱乐部的“十大能力“论