第八章领导行为

2019/8/311第八章领导行为李剑锋中国人民大学商学院《组织行为管理》(第三版）中国人民大学出版社2006、112019/8/312第一节经典领导理论（1）一、领导的概念领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。1、领导是一种过程，而不是某一个体；2、领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为；3、领导的目的是群体或组织目标的实现；2019/8/313第一节经典领导理论（2）二、路径—目标理论路径—目标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加工作满意、提高工作绩效的目的。1、指导(direction)；2、支持(supportive)；3、参与(participative)4、成就导向路径—目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征两类权变因素。2019/8/314第一节经典领导理论（3）三、领导行为理论1、俄亥俄州立大学的研究体贴(consideration)主动结构(initiativestructure)2、密歇根大学的研究生产中心(production－centered)员工中心(employee－centered)2019/8/315第一节经典领导理论（4）三、领导行为理论3、管理方格罗伯特·布莱克(RobertBlake)和简·莫顿(JaneMonton)根据关心生产(concernforproduction)和关心人(concernforpeople)两个维度构建了管理方格。4、情景领导理论保罗·赫西(PaulHersey)和肯尼思·布兰查德(KennethBlanchard)提出的情景领导理论(situationalleadershiptheory)认为，领导者的关系行为(relationshipbehavior)和任务行为(taskbehavior)的水平要适应跟随者的准备状态(readiness)或成熟度(maturity)。2019/8/316第一节经典领导理论（5）四、LPC理论1、弗雷德·费德勒认为领导的有效性依赖于领导者的人格特征与情景控制(situationalcontrol)的匹配。2、费德勒把领导者的人格分成任务激励(taskmotivation)和关系激励(relationshipmotivation)两类，认为任务激励和关系激励是领导者的人格特征，不易改变。3、任务激励型领导者和关系激励型领导者的领导有效性如何，取决于他们对情景的控制度。4、情景控制度有高、中、低三种水平，与下述三种情景因素的状况有关：（1）、领导者—成员关系；（2）、任务结构；（3）、职位权力。2019/8/317第一节经典领导理论（6）五、标准决策理论1、维克托·弗鲁姆(VictorVroom)指出下属参与决策的假设要和各种情景相适应。2、员工参与决策的水平有五种：（1）决定(decide)，是指领导者独自作出决策，不管下属是否提供信息；2、（2）个体咨询(consultindividually)，是指征求个别群体成员的意见与建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响；3、（3）群体咨询(consultgroup)，是指和群体所有成员通过会议讨论问题，获得他们的意见和建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响；4、（4）促进(facilitate)，是指和所有群体成员一起解决问题，鼓励大家多提方案，控制与协调讨论过程，最后达成一致意见；5、（5）授权(delegate)，是指把问题交给群体解决。2019/8/318第一节经典领导理论（7）五、标准决策理论五种领导方式何者为优，取决于问题的性质。弗鲁姆等人认为需考虑下列七种因素：1、决策重要性(decisionsignificance)，是指决策质量的高低是否重要；2、承诺重要性(importanceofcommitment)，是指下属接受决策对于决策者执行是否关键；3、领导者专长(leaderexpertise)，是指领导者有无解决问题的知识、经验与技能；4、承诺可能性(likelihoodofcommitment)，是指下属接受决策、执行决策的概率有多大；5、群体支持(groupsupport)，是指群体是否支持领导者的个人决策；6、群体专长(groupexpertise)，是指群体是否具备解决问题的专门知识与技能；7、团队能力(teamcompetence)，是指团队能否胜任问题的解决。2019/8/319第二节最新领导模型（1）一、LMX模型1、该模型认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称作圈内人员，其他人则属于圈外。2、圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。3、领导者和下属关系的建立经过三个阶段：陌生阶段、熟悉阶段、成熟伙伴阶段。2019/8/3110第二节最新领导模型（2）二、领导替代模型1、史蒂文·科尔杰迈尔认为，在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代。2、科尔等人发现，许多替代因素将使领导变得可有可无。例如，如果员工的能力强、经验多、知识多，根本不需要任何人告诉他们如何工作；如果工作任务明确、工作内容有趣并具有挑战性，领导者的指导与鼓励便成了画蛇添足；如果工作团队凝聚力强、组织结构明晰(如标准化、正规化水平高)，领导者可能会成为多余人员。2019/8/3111第二节最新领导模型（3）三、转变型领导1、巴斯认为，领导有两类：交换型领导和转变型领导。所谓交换型领导，是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。所谓转变型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观(如提升需要层次、超越自我兴趣等)来促进绩效的提高和整个组织的变革。2、交换型领导包括随机报酬、例外管理两个维度；3、转变型领导涉及以下四个维度：（1）领袖魅力；（2）鼓舞动机；（3）个别体贴；（4）智力刺激。2019/8/3112第二节最新领导模型（4）四、战略领导1、人格特征诺荷凡蒂和马莱泽岱根据寻求挑战(challengeseeking)和控制需要(needforcontrol)两个维度把战略领导分成四种类型（1）高控创新者（2）现状保护者（3）参与创新者（4）过程管理者2、经验研究发现，高级主管的资历、任职的职能部门(如营销、财务、工程)等工作经验影响战略的选择。例如，资历深的主管倾向于采用防御者战略(强调稳定与效率)，资历浅的主管倾向于采用探索者战略(强调产品和市场创新)。