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领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系电话：72377558（办）13896788628E-mail:flfan2008@163.comQQ:829312384序：领导是科学？艺术？长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。第一章导论第二章领导与管理；第三章领导的过程；第四章领导者的素质和要求；第五章领导者的自我塑造；第六章领导者的本质；第七章成功的领导方法；目录第六章勇敢：领导者的本质领导者，从本义上来说，是革新者；做别人没有做过或不去做的事，做事总比别人先行一步。他创造新的事物，翻新旧事物。他从以往的经历中吸取经验，他生活在现实中，一只眼却瞄准未来。罗伯特·阿鲍德，在芝加哥一家银行做到很高的职位时遭到解雇，他又去为阿曼德·翰默工作，又遭到解雇，然后他到了得克萨斯，成为第一国家银行集团的总裁。当被问及经历了一系列失败这后，他何以还会取得成功时，他举了“安迪·格里夫斯”中的一个场景为例：安迪的代理巴内，问安迪如何才能具备良好的判断力，安迪说来自于经验。巴内又问如何获取经验，安迪说：“四处碰壁。”阿鲍德耸耸肩说：“我就曾四处碰壁”。阿鲍德没有被他的经历吓倒，相反，他从中吸取经验，因为他并没有完全接受失败，他进行反思，直至豁然开朗，并且引以为鉴。领导们在实践中学习——从挑战中、从计划外的任务中、从没有人做过的工作中学习。如何拯救一家银行？唯有做了才知道。“不要怕失败”，再次请你记住这句话。领导者必须充满勇气。人人所表现出来的勇气，或多或少都会影响到别人。我们崇敬身边那些有勇气的人，记得他们的英雄行为，并且教育我们的孩子以这些人为榜样，因此，当我们在真正的领导人身上看到明显的个人勇气，就一点也不足为奇了。多半时候，我们都把平凡人所表现的杰出英雄行为和勇气连结在一起。当空军上尉奥格雷迪的飞机在烽火连天的波斯尼亚被击落时，他逃脱敌军的抓捕，激起了美国全体国民的爱国精神。第二次世界大战时，田纳西志愿军的约克中士，单枪匹马俘虏了120多名德军，当时他唯一的武器只不过是陆军所分发的一支制式步枪，他的英勇表现成为陆军中所有战友的光荣榜样。然而，这两个人都没有宣称自己拥有过人的勇气，他们只是“尽自己义务，得到老天和军队帮助”的平凡人罢了。在本世纪初，一个名叫丹尼尔(NephiDaniel)的平凡人，带领了一群摩门教的先驱横跨北美大草原，目的是寻找一片可耕地，让他们能够免于宗教迫害。有一天晚上，他们驻扎的营地里所有马匹都被偷走，他们推想行窃的大概是当地一群专门劫掠小型篷车队的印第安人。由于缺少马匹，这群摩门教徒将无法前进，于是丹尼尔便一个人徒步出发去向印第安人索讨他们被偷的马匹。经过几天几夜的追踪，丹尼尔几乎走遍怀俄明一带崎岖的土地，终于追查到马匹的下落——这得归功于他懂得辨认马蹄铁所留下的踪迹（这些马蹄铁是他在踏上旅途之前亲自为马匹钉上的）。然而，当丹尼尔追到这些盗马贼时，他大吃一惊，这些盗马贼并不是他们所估计的寥寥几个印第安人，而是一群无恶不作的亡命之徒。在这个节骨眼上，一般人的反应都会立刻掉头回去搬救兵，特别是丹尼尔只不过是身长5尺6寸的中等个头，体重不到150磅，而且身上没有任何武器的人。但是，丹尼尔全然没有想到打退堂鼓。他走了这么老远，而且马匹又是他的家人和朋友们赖以生存的关键，也是未来幸福的保障，他知道自己正在“作显然是正确的事”。一直到今天，仍然没有人真正搞清楚丹尼尔到底是怎么办到的，但是他反正就是进入那个贼窝，找到盗匪的首领。像奥格雷迪、约克和丹尼尔一样，真正的领导者都是平凡人，但是当他们知道必须“尽自己职责”的时候，就会鼓起勇气去做，而且对自己的勇敢作为也不去多说。只是，他们的事迹和奥格雷迪或约克境遇不同，很少在史书中留名，在这一点上倒是和丹尼尔样，只有他们的家人和同事知道。而且这些人绝少自认为他们有何过人的勇气。不过当我们询问领导人，为何冒这么大的事业风险去推动改革时，他们的答案中有许多精神正是丹尼尔所表现出来的：（1）“因为那显然是正确的事。”如同前面所举出来的每一个例子一样，大部分真正的领导人都宣称自己是在“做必须做的事”，但是这样的务实主义其实还隐含着高尚的特殊性格，因为做他们认为正确的事，经常要冒个人牺牲的风险。（2）现状让人无法接受。丹尼尔站在贼窝面前，就是无法接受空手而回的想法。对他而言，问题并不在有没有勇气，因为马匹是不可或缺的。同样，今天的领导人也是不满眼前的业绩和顾客满意程度，以及不良的工作场所条件。最杰出的领导人深信一定有更好的办法，这种追求就成了他们努力改善员工工作与生活的核心。正是这样的信念，激励了得克萨斯商业银行的改革过程。将近4000名员工在此信念鼓舞下，致力于“所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清除。”（3）这么做可以获取新的技能。假如改革发生而且成功了，那么新环境一定会对两种技能的高度的需求：一是新的业务流程或技术所需要的技能，二是改革技能本身。真正的领导人对于他们预期的改革挑战，都表现出想要获取所需技能的高度兴趣，而且他们也想信，这样的技能未来会一再派上用场。案例：强生公司―――吉姆·柏克没有几个人经历过吉姆·柏克几年前遇到的泰勒诺尔危机。那场危机差点使强生公司毁于一旦。但事后，公司和柏克本人都比以前强大、智慧多了。柏克详细地讲了危机的经过。试想，几个人死于注入泰勒诺尔胶囊中的毒药，事情像狂风烈火般地迅速传遍全国，更加糟糕和可怕的是，没有人知道谁下了毒，为什么，以及究竟有多少包被下了毒。柏克立即着手处理此事。“我知道我得这么做，也知道自己做得到”。他说，“我从来没有上过电视，但我了解电视的效应，我也了解公众。我分别有三个调查小组，一个从强生公司总体考虑，一个从产品的角度出发，另外一组到镜头前跟顾客交谈。我每天晚上都把那些录影带拿回去，让那些决策人看，这样我们就可以听到顾客的声音，了解他们的感情和反应。”“我受到市场调查和顾客市场方面的培训，我了解媒体。我喜欢新闻媒体，我跟他们打过多次交道。我认识他们的头，知道该找谁，怎么谈，我本人并不担心上电视。我想让人们了解问题，以及认真处理此事的必要性。我知道，最终，公众将作出决定，不仅仅是替强生公司及其泰勒诺尔胶囊作出决定，也替整个零售药品市场作出决定。我每天呆在办公室的时间长达12个小时，我征询每个人的意见，因为没人遇到过这事，这是个全新的问题。“我儿子说了件有趣的事，他说我有一个自己坚持的生活哲学，一个突如其来的事故检验了它，我所有经验都以一种独特的方式被使用出来。一个向来办事精明的人对我说，他绝不会像我那么冒险。而公司内部也只有一个人支持我。但我坚信，公司总体上来说，是好的，我们会得到公正的待遇的。但当我决定接受‘60分’采访时，公关部的头对我说，这是公司有史以来作出的最糟糕的决定，任何拿公司命运做赌注的人都是不负责任的，说完，他摔门出去了。“多年前，我和麦克·华勒斯分别与女友相携出游。这次，我见到他和他的制片人，那是我所见过的最难对付的人。他曾是检查官，举手投足都透着检查官的劲儿。我认为如果我们开诚布公的话，我们一定能度过难关。的确如此。节目播出后，我们进行了调查，看过节目的人比没看的人更乐意购买我们的产品。制片人非常支持，非常帮忙。“我想事情之所以成功是因为我坚信我们公司有我们从没有发掘过的巨大的潜能。我们将泰勒诺尔的事告知全国每一个医生。公司内部也是严阵以待，包括精神力量。事实上，我们一夜之间，就收回了所有的新产品，而这在以往通常需要两年的时间。但最重要的是我们将公众放在第一位，我们没有隐瞒任何事实，知道什么就说什么。这坚定了我的信念：开诚布公一定会奏效。“我每顿饭都胡乱应付一下，每天只睡三四个小时，但我并不担心。我相信身体会产生应付紧急情况的化学物质。我也是被我们一定能做好的信念支撑着。我坚信我们一定能保住产品的牌子，我们的确做到了。”柏克作为改革家成为1988年《财富》的封面人物——他当之无愧。“尽自己的职责”，多么简单的一句话。可是这又需要多么大的勇气。如果没有对自己和对世界的充分了解，如果没有在生活中塑造自己，形成并坚持自己的个性，没有人能够做到这一点。“领导者的力量来自他们内心坚定的信念，他们的所作所为只不过是展现了他们自己，而不是向别人证明自己”，―――请记住这句话。领导者不仅需要充满勇气，而且还要感染员工，让员工也鼓起勇气，心甘情愿地承担风险，致力于改革。这一过程包括：一、建立信心和信誉最初的投入一旦接受扮演领导者的角色，就意味他们必须从头到尾投入到推动变革之中，而顾不得随着责任和挑战而来的不确定感、风险、迷惑。除此之外，扮演推动变革的角色必须具备一些技能，但是领导人并不见得已经具备或已能驾驭。多数领导人坦然承认，他们在面对这种情况时，如果不是非常犹豫的话，也是心里五味俱全。大多数领导人在决心迎接挑战、全身心投入之际，个人的勇气正是最关键的因素。建立个人的信念与信誉领导人一旦全力投入，接下来就必须为担当重任建立坚强的信念与信誉。信誉的来源有三：备有充足的事实作为根据，对有关问题的了解和知识，以及与他们必须影响的人员建立个人关系。领导者知道，信誉来自身体力行，来自本身的行动所散发出来的信息，更来自他们既帮助员工认识变革，同时又向员工学习的精神。紧要关头大声疾呼优秀的领导人很少骄傲自大或以自我为中心，不过他们的确会产生较高的自信心，在紧要关头勇于大声疾呼，这点是传统的主管很难做到的。真正的领导人最基本的一项性格，就是他们经常对上级主管提出问题，其内容都是其他人所不敢置信的。大胆行动，铲除障碍大胆的行动常常紧随大声疾呼而来。他们总是会采取不寻常的举动，除去障碍、保持动力。由于这些行动多半要求他们跨越常规的职责，或加快原先的处理步伐，有时候连他们自己都对这样大胆的行动感到惊讶。当然，并不是所有铲除障碍的工作都需要这么大胆的行动，但是它绝对需要领导人采取一些超越正常经验的举措。领导人不见得喜欢这些举措，甚至无法预测是否会奏效，但还是值得冒险一试。二、激发他人的勇气对于自己的勇气，领导人可能希望隐而不扬，也可能坦然承认，但是如果行动涉及员工时，他们却毫无异议地认为，如果行动要成功，员工们都需要一些勇气。重大的变革行动总是会带来焦虑，而且通常会吓坏一大群员工，因为他们以为自己的工作保障和生计都受到威胁。即使员工认为改革具有正面意义，他们的担心也不会减轻多少。领导人要有能力判断他们的行动是否足以为员工提供额外的信心。认识到激励勇气的必要性是一回事，但是从他人身上将这种勇气激发出来，又是另外一回事。关于这方面，杜鲁门是个令人印象深刻的典范。在杜鲁门传奇的一生中，经历过大大小小的成功与失败，他多次发现如何才能够从自己和别人的身上召唤勇气。道理很简单，就是永远坚持做正确的事，永远不放弃，还要自己以身作则，专挑困难的工作做，借此树立榜样。用杜鲁门自己的话来说就是：“我只是试着尽一切努力去做罢了。”绝不隐瞒真相从某方面来看，你可以说坏消息反正不会变得更坏，既然如此，何必强迫员工去面对坏消息，搞得大家焦虑不堪呢？持这种看法的人主张，最好还是等到有好消息时再说，千成别在已经紧张的单位里事先制造不安的情绪。反之，领导人让员工知道残酷的事实，这样员工就能够正视和面对现实，而不是透过层层阻隔去猜测事情。领导人认为，如果员工知道他们并没有被刻意隐瞒，那么他们就会有信心，并且信任管理层和改革的努力。更何况，业务状况的现实，经常会像战斗号角声那样激起员工的斗志，因此有意淡化坏消息反而是不恰当的做法。短期制胜，消除疑虑在前景确定的情况下，员工最感安慰的莫过于看到他们的努力开花结果，而且受到赞许。庆祝一些早期的胜利不仅能够激发员工的勇气，而且也给予员工若干保证，使他们相信自己正在从事重要的事情，同时也是他们力所能及的。从理性与感性号召员工一旦员工获得