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拥有庞大的管理资料库JSP-042403-HRM1概述¶一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。围绕公司的人才战略制定的人力资源管理流程包括5个重要环节–在组织架构/岗位设计上科学合理，以激发员工的责任感–在人员招聘上寻求最好的人才–在人员调配上深思熟虑、调配得当–在人员发展/培训上目的明确，注重效果–业绩考核/奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用¶x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不断的更新和完善，但与国际最佳做法相比，在人力资源管理流程的各个环节上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科学、合理的业绩管理体系和层层管控的有效的管理机制¶根据诊断结果和根本原因分析，x电力可从改进和完善现有人力资源管理流程中的不足之处着手，并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试点，建立关键业绩指标体系，再进一步在全公司范围进行推广，并与薪酬奖惩相挂钩，完善业绩管理机制讨论内容•人力资源管理最佳做法•对x电力人力资源管理流程评估•缩短差距的工作计划一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定综合性人才战略的组成部份行业性质经营战略领导风格关键的战略性选择人力资源管理流程的设计所需的人才远期成就人员细分•主要岗位•技能/类型•数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工的价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考核与奖励组织结构/岗位设计•发输配送一体化的垄断行业，受到政府监管•在预算的制约下优化配电质量•追求安全可靠，确保供电满足需求•保守型的•“我们有最好的电网”国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革从...到...•行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧•在质量的制约下优化财务结果•公司化、市场化运作•创新，进取•“我们赚最多的钱，同时没有质量和安全的问题”行业性质经营战略领导风格传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战…•“我们过去的吸引力－工作的稳定性－在很大程度上已不复存在了”•“我们只有一方面的人才库。我们企业中人才的最大差距在于整个企业有全面了解的人才”•“我们的经理人是不错的管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”•“留住人才是一个问题：外面的机会对于我们越来越具有威胁性”•“我们最近开始出现人才流失－待遇是问题的一部分”…调整后的人才战略更加适应公司的发展人才类型招聘考核人员培养目标评估奖励•多才多艺、有多种技能的人才•有企业家精神的人员•强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人•基层部门负责大部分的招聘•对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养•经常性地对部门和员工进行业绩考核•财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工•经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能•通过提供更多更大的机会来培养公司领导层•全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标•目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合•年终的评估以小组为单位进行•对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见•提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系•与业绩挂钩的奖金占工资的12％•公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力公司举例有效的人才来源方面的战略选择－国外公用事业公司的想法•“对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有特别合适的候选人，否则我们还是应该到外面去找一找。”•“我们这种好像是近亲繁殖。如果我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻的血液”•“搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人：适应企业文化会是一个问题。”工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡个人集体工作和职责特点优点缺点和局限性适用条件•团队文化•小组共同完成工作并做决策•以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励•充分发挥小组的力量业确保一体化•由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量•可能会掩盖业绩不好的个人•业绩只能通过团队/小组来有效衡量•业务需要高度的合作和一体化水平•与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础•典型行业有–高度一体化行业(化工、石油)–咨询(客户设计、工程设计）–产品开发(软件、汽车)•「明星文化」•个人完成工作并作决定•业绩评估考核和奖励落实到个人•充分发挥人的职能、才干和积极性•可能会降低总体效果•可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持•公司可以明确区分和考查个人的业绩•个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现•典型行业有–销售(经纪、包装消费品)–成本管理(制造业)职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定•实现长期抱负•长期目标最重要-这一概念要清楚地表达•对中间进展进行间接考查–量化考核工作业绩–定性考查地考核人员能力–列出具体改进要求的理由•鼓励创造性、成就感和独特性•业绩重点可能会变得模糊—没有紧迫性，无明确的成/败纪录•可能会导致按资力论赏，损害业绩理念•关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)•效益周期较长(多年)•较典型的行业包括–高档产品(电子设备、汽车、飞机等)–创告性行业(娱乐、精品零售)–咨询业(系统策划、专业服务)短期效益多年成就的分级段达成业绩标准•「今年的效益生死悠关」•业绩由具体量化的结果决定•效益短期衡量很有意义(每周、每季度)•本年的效益直接决定奖励，提升或解职•明确对业绩的重视•奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作•可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造•可能会促使冒险行为•业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)•效益周期短(日、周、季度)•典型行业包括–运输(包裹运作、航空公司)–生产(钢铁、商品部件)–销售(包装消费品)特点优点缺点和局限性适用条件优秀公司对人员有明确的价值定位•振奋人心的工作•与企业的价值观相一致•个人发展•职业机会•薪酬•工作环境和同事•需要做出业绩•遵循价值观和文化•敬业与忠诚•用来工作的时间和精力•工作地点和流动性•需要出差员工的价值定位-为什么一个非常出色的人才选择到这里工作？「获取」「付出」“我得以在国际一流的公司和我所钦佩的人一起工作。”－惠普公司“我在全国最棒的管理岗位－极具挑战性，任务艰巨，有很多自由度。”－爱默森电器•加入一个具宏伟远景的优秀的公司•由董事会/公司总裁全力支持，直接向公司总裁汇报，有充分的资源保障•创造一个全新的业务/“创业的热情”•具竞争力的薪酬，并有很大的潜力•有足够多的想法相似（外来)的人员•很好的工作地点和环境，离开公司总部•“基于我们所培养的技能，我们应该能够替代南方能源，成为美国东南部地区的龙头能源企业”(AGL)•“董事会的新闻稿宣布其将在未来的2－3年中花1亿美元在电力交易业务上”(PG&E).“新部门的领导直接向总裁报告，并对其所需资源享有充分的保证”(DetroitEdison)•“人们认为这是一个很严肃的新产业的开始，尽早地参与进去会提高他们的市值”(PG&E)•“我们正在对整个电力产业产生巨大的影响，我们感受到了朝阳行业的活力和机遇，这帮助我们吸引优秀人才”(DetroitEdison)•“这种赚大钱的可能性使得我们能够吸引一群优秀的交易员”(CNG).“真正有才干且掌握我们所需技能的人才少之又少，因此价格昂贵。而他们所获得的回报往往和他们所承担的风险成正比”•“你需要一定数量的新技能。如果仅仅雇用1－2名顶尖交易员，他们往往会淹没在旧的企业文化里”(能源交易专家)•“我们选择母公司较远的名牌学府边上建立分公司”(DetroitEdison)对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要要素公司引述/举例电力交易人才举例另外值得一提的是，企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个部门以不同方式独立管理其员工•每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大•各级别需要不同的人才战略•五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了行政管理人员总的来说，在人力资源管理上最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（1/2）•公司总裁亲自负责前500个岗位的建设•提出非常清晰的业绩期望值－对达到/超过业绩期望的人员予以重赏，对于完不成的人员的事业发展予以限制•对于每个人相对于内部和外部标准的能力和潜力有深入和全面的了解•进行经常性的、严格的人员和组织评估－公司总裁领导每个业务单元的1－2天的会议以驱动每年的人员发展•每一个业务单元负责管理各自的人员－公司总裁对于其以下3到4层的人员情况不太了解•告诉80％的人他们“干得不错”－给业绩最佳者多3％的业绩奖励，其他人则是1％或2％•对于人员的评估取决于其主管本身的能力，和与其有关的人员的水平•在公司本部召开半天全公司的后备人员计划会议－形式而已，对全年的真正决定作用很小最佳做法一般做法总的来说，在人力资源管理方面最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（2/2）•积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环•通过外部招聘来加强高层管理，因为A＋类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A＋类人才•通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会•保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行最佳做法一般做法•任由公司存在20%-40%的C类人员－仅从外部招聘技术岗位有经验的人员，对初级岗位的招聘不重视综合管理潜力•即使公司的高层团队中有30％－40％B类人员，仍不愿意对外招聘，以免对公司文化产生冲击•对于空缺职位很少考虑谁最可能从该经历中得益－认为对人员的培养是通过把他们送去培训•采取一个又一个互不相关的，且对公司主要的人力资源管理挑战影响不大的人力资源管理工具；认为“这只是非战略性的，难以衡量的，人力资源部门的事”值得强调的是，最佳做法的公司，其总裁是人事主管•亲自负责前50个岗位的招聘•积极参与前500个岗位的招聘和安置决定•负责制定公司的人才标准及评价体系•责成管理人员执行好人员管理工作•全身心地投入到建立出色的人力资源管理流程，以充分显示人员发展的重要性总裁设定人员质量和完整流程的标准“我将我的时间花在人这一方面－