搜索
第十一章领导的基本观点学习目标：•1对比领导与管理的差异；•2总结特质理论所得到的一些结论•3.明确行为理论的局限性•4描述费德勒的权变模型•5解释荷塞-布兰查德的情境理论；•6概述领导者-成员交换理论；•7描述路径─目标模型；•8识别领导者参与模型中的情境因素。•9界定领袖魅力的领导者所拥有的品质•10对比变革型领导与交易型领导的差异•11描述愿景领导和团队领导•12了解近期的领导观点•13分析当代的领导问题主要内容•素质理论•行为理论•权变理论•当代理论什么是领导•领导者的认识•学者的认识领导者对领导的认识•一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。•马克思《资本论》第一卷，367页•领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件,统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。•《毛泽东选集》第三卷，903页。•要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高度的生产技术，就要有一定的科学素养。•任何大机器工业——即社会主义物质的，生产的源泉和基础——都要求无条件的和最严格的统一意志，以指导几百人，几千人以至几万人的共同工作。这一必要无论从技术上，经济上或历史上来看，都是明显的，一切想实现社会主义的人，始终承认这是实现社会主义的条件。可是怎样才能保证意志有最严格的统一呢？这就只有使成百成千人的意志服从于一个人的意志。--------列宁•伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。•经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。•尼克松《领袖们》第5页HaroldKoontz:哈罗德·孔茨•领导是管理的一个重要方面•有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。杜拉克PeterDrucker领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。领导与管理的区别•管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构、以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。•管理解决效率问题•管理者是将•领导主要针对于处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。•领导解决方向问题•领导者是帅罗伯特.豪斯•管理者使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。管理层的工作包括：实施领导者提出的愿景和战略，对组织中各种人员进行协调合作，以及处理日常事务。•领导者通过原景和战略来引导组织成员，对组织资源进行配置和重组。经营管理的层次•战略规划战术计划运行管理高层中层基层•主要关心是否上马？怎样上马？怎样干好？的问题什么时候上马？•时间幅度3—5年半年—2年周，月•信息来源外部为主内部为主内部•内部为辅外部为辅•信息特征高度综合中等综合详尽•冒险程度高中低领导是科学还是艺术？•领导确有方法的问题，至少有一定的程序。可以理解为技术。•如何使用这些技术和方法，因人和环境而异，可以理解为艺术。定义•领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。•领导者是指从事这一过程的个体。•领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。•领导的实质就是追随关系。•正是因为人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。•人们往往追随那些他们认为可提供实现自己的愿望、满足自己需要手段的人。什么是领导？•一种能够影响一个群体实现目标的能力。•这种影响的来源可能是正式的，如来自于在组织中拥有的管理职位。•因为职位总是与某种权威有关系•人们往往把权威理解成领导。•领导的影响力也可能来自非正式的途径。•非正式的影响力更多源自一个人的个人特征。•是自发产生的。特质理论•试图寻找区分领导人和非领导人的个人特质（Trait）。•能够解释所有的领导行为。•开始于20世纪20年代•持续到20世纪50年代初•马格丽特.撒彻尔(MargretThatcher)、纳尔逊.曼德拉(NelsonMandela)、里查德.布朗森（RichardBranson）、斯蒂夫.乔布斯（SteveJobs）、鲁道夫.朱利安尼（RudolphGiuliani）、肯.查诺德（KenChenault）等人有什么共同特点？•毛泽东、邓小平、柳传志、张瑞敏、任正非有什么共同特点？•他们有魅力、热情、勇气、有思想。•注意一下媒体上对各类领导人的报道，经常用的词汇有什么特点？信奉特质论者的信条•对于所有有效的领导者而言，他们都具备一系列一致而独特的个性特点。•无论他们是负责戴姆勒-克莱斯勒公司、摩门教的唱诗班、泰德的冲浪俱乐部、巴西的国家足球队、还是剑桥大学。拉尔夫·斯道格迪尔•5种体质特征：精力，外表，身高•4种智力与才干特征：智力，记忆力•16种个性特征：适应性，进取心，热情，自信心•6种与任务有关的特征：追求成就的干劲，坚持不懈，首创精神•9种社会特征：合作精神，人际交往能力，行政管理能力爱德温·吉斯利：•智力，•监督管理能力，•首创精神，•自信心，•工作方法的个性化鲍尔莫：领导的十大条件•合作精神决策才能•组织能力授权艺术•善于应变愿意负责•勇于创新敢于冒险•尊重他人品德高尚现代领导者的基本素质要求•1)自知之明•2)不断创新开拓•3)决策有魄力，行动果断•4)宽容精神•5)求知欲强，不断进取•6)正直诚实•7)身体强壮，精力旺盛•8）善于学习未来的领导才能•侧重于他们实际做了些什么而非说了些什么；•更注重他的才能而非头衔或职位；•更注重他们的创造力而非控制能力；•更注重他们的意志而非目标；•既注意较高的个人信誉，又注重特殊的组织能力。很遗憾！•分离领导特质的研究努力大多数以失败告终。•一份研究综述概括了20篇不同的研究，共列出了近80项领导特质，其中在四篇以上报告中同时存在的因素仅有5项。•也就是说，找不到区分领导者和非领导者的特质。•旨在找到与领导具有稳定关联的特质，其结果可以从一个更有利的角度来解释。•研究发现领导者更可能在六项特质上不同于非领导者，即：雄心和精力，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，与工作相关的知识。人们的探索没有中断•高自我监控者比低自我监控者更可能成为群体中的领导者。•结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证必然成功。•当代的领袖魅力理论和对资质模型的热情说明了什么？特质论的局限性•忽视了下属的特点和需要•相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。•在分离原因与结果方面的证据尚不明显。例如，是领导者具备自信的特质，还是由于工作的成功而使领导者建立了自信？•相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好。行为理论•是对特质论的革命•哲学基础不同•特质论强调的是不可造就性•行为论体现的是可训练性现实的启示•不同领导人的行为风格不同•布什和克里的风格差异•张瑞敏、任正非与王石的风格差异领导者的行为类型和领导方式•勒温(KurtLewin)的分类•专制型•民主型•放任型三种领导方式的比较专制民主放任组织方针一切由领导所有的方针经由任由集体或个人决的决定者一人决定集体讨论后决定决定，领导者不参与工作的分担由领导决定后成员可以自由领导者很少参与与同伴的选择通知成员结合，协商决定任务的确定工作参与及领导亲自表扬与成员一起工作但不自动提供意见工作评估或批评不做太多的具体工作对成果不做评价团体活动的成员不清楚团每个人都清楚总体领导自己清楚的了解队的最终目标目标和个人的责任三类领导方式的影响效果•领导类型生产量士气领导者领导者指导•人际关系员工情况•民主型0.820.860.860.62•专制型-0.53-0.73-0.12-0.37•放任型-0.84-0.85-0.67-0.558俄亥俄州立大学的研究•最全面且得到验证最多的行为理论来。•四十年代末在俄亥俄州立大学进行的研究，•他们从最初收集的一千多个维度中，最终归纳出两大类，它们可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容。•研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。结构维度(Initiatingstructure)•指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。•它包括的行为有：在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。•高结构特点的领导者具有的特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”。关怀维度(Consideration)•领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。•高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。•他们帮助下属解决个人问题，他们友善而平易近人，他们公平对待每一个下属。•在结构和关怀方面均高的领导者（“高－高型”领导者）常常倾向于比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。•但是，“高－高型”风格也并不总具有积极效果。比如，当员工从事的是例行性的常规任务时，以高结构为特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，员工的工作满意度也很低。•领导者的高关怀特点与其直接主管对他本人的绩效评估成绩成负相关。•总体来说，“高-高型”风格能够产生积极效果，但同时也有足够多的例外情况表明,在这一理论中还需加入情境因素。密执安大学的研究•密执安大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，他们称为员工导向(employeeoriented)和生产导向(productionoriented)。•员工导向的领导者被描述为：重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。•生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。•密执安大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利：员工导向的领导者与更高群体生产率和高工作满意度联系在一起，•而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。管理方格•布莱克和莫顿(Black&Mouton)二人采用图表方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格理论(managerialgrid，人们也称其为领导方格，leadershipgrid)，其中充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工取向和生产取向维度。•管理方格在每个坐标轴上划分出9个等级，从而生成了81个领导类型。•方格理论主要不是表明产生的这些结果，而是要表明为达到这些结果领导者应考虑哪些主导因素。管理方格91.99.98乡村俱乐部型团队型对7人6的55.5关4中庸之道型心32贫乏型任务型11.19.10123456789对工作的关心乡村俱乐部型：1.9•注意人们建立愉快关系的需要，导致愉快友好的组织气氛和工作速度。这种类型的领导对生产最不关心，对人最关心。对他们来说，首要的任务是增进同事和下级对自己的良好感情贫乏型1.1•为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。这种类型的领导对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。任务型9.1•通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。这种类型的领导最关心生产，最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，他们主要关心提高生产的数量。中庸型5.5•兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来创造适当的组织成绩。这种类型的领导对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐的发展。团队型9.9•工作成就来自献身精神，在组织目的上利益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬的关系。这种类型的领导既关心人又关心生产，他们重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾，来取得高产量