目标管理与绩效管理工作坊

1目标管理与绩效管理工作坊2003年11月28日2概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结相信两天下来，我们会双赢！3概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结4起点123充分准备•理念•方法•工具•知识明确目标•制定指标•就指标进行交流•审核行动方案跟踪管理•季度经营研讨会•管理工具•考核频率绩效反馈•沟通原则•沟通方法•面谈方法让我们来跑垒！！5我们已形成许多习惯对这些习惯我们往往“无意识”转变习惯会引起“别扭”的感觉别扭是改变观念的前提让我们Play一个简单的游戏6绩效在组织中的概念——公司角度Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment7绩效在组织中的概念——员工角度PERFORMANCE=Skills技能Opportunity机遇Motivation动机Environment环境80%20%40%60%80%100%Percentage加薪绩效反馈提升终止潜力分析接班计划职业发展规划绩效管理的目的——公司角度9绩效管理的目的——员工角度被认可程度改进方向心理慰寄10一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。绩效管理11绩效考核为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。12良好组织绩效的前提——清晰的职责员工清楚地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果13所有环节是为了获得清晰的工作职责然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用奖励与权责员工个人清楚地明了工作好坏的后果绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进关注结果坚持将重点放在结果而不是——总结报告、自我解释或极端尽职工作目标一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）落实工作职责的四个要素14案例分析之一——谁更善于绩效管理？15价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能IQ应知应会EI(“EQ”)我应该做我正在做我适合做我喜欢做冰山模型所引申的——两类指标（1）16冰山模型所引申的——两类指标（2）•结果目标•行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效17BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略18中美两国的主要区别？自由联想绩效20西北种小麦的故事绩效考核模型考核绩效考核模型目标考核绩效管理模型目标测评教练绩效管理模型目标教练测评薪酬我们的绩效管理模型具体指标战略方向酬报/发展考核/评估沟通/教练26概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结27目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，从而实现企业的整体目标。目标管理定义28目标管理起源•1945年，美国彼得•杜拉克首次提出目标管理一词•1954年，杜拉克在《管理的实践》一书中提出“目标管理和自我控制”的主张•目标管理是现代管理理论的运用与发展29石匠的故事30任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别31设置目标实施目标检查目标成果评价目标管理的流程32目标管理表格举例33概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结第一浪潮的商业模式...负债资产资产负债表净值收入费用所得损益表净收入现金流价值动力–5种资产类型物质财务客户员工和供应商组织土地厂房设备存货客户渠道会员现金收款债务投资资产净值员工供应商商业伙伴领导力战略架构文化品牌改革知识体系流程知识产权36用平衡测量法支持你的商业模型物质财务客户员工和供应商组织财务客户学习和发展内部流程37平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法–在1990年，DavidNorton和RobertKaplan对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究–研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领域，即：•客户•内部流程•学习和发展38平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”？财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度如何满足顾客的要求？我们能否保持活力，不断创新和提升？39平衡计分卡（BSC）过去将来•财务•流程•客户•发展惠普为什么不把CarlyFiorina惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自CarlyFiorina在中央台对话节目中与中国观众的对话43利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）绩效指标体系股东价值财务维度客户维度内部流程维度学习与发展维度现金状况资本回报对未来回报的预见融资安排资产管理优质且长期的伙伴关系价格竞争力服务“无麻烦”成本控制公共关系财务管理供应链管理员工士气及授权“聪明的”交易供求数据库长期质量保证和维护信誉提供多种服务资产收购45–平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。–所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。驱动因素测量结果测量愿景和使命战略战略目标4个角度平衡计分卡是实施战略的一种手段46平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施愿景通过成为首选的供应商，以实现优良的回报目标•行业中最好的客户服务•新技术首先进入市场测量方法-平衡计分卡要成为什么样的组织财务“我们如何向股东承诺？客户我们如何成为客户最有价值的供应商？”员工“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“内部流程“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”传达目标并跟踪取得成果的一个框架，认清商业绩效的四个关键维度要达到愿景需要完成什么•提供一个快速而全面的商业视角47OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage客户维度发展战略技能使用战略性信息调准个人目标提高员工的生产力提供快速反应把问题减到最少提供合适的渠道交叉销售生产线开发新产品了解客户分布增强客户对我们财务建议的信心通过良好的服务提高客户的满意度扩大收入提高运作效率提高回报内部维度学习维度财务维度收益增长战略“通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”生产力战略“通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”商业战略平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系48客户维度市场份额客户利润客户满意度新客户的增加客户忠诚度49内部流程维度－价值链模型明确客户需求客户需求得到满足明确目标市场提供产品/服务设计生产产品/提供服务交付产品/完成服务提供售后服务创新流程操作流程售后服务流程50方向性目标(Objectives)考核指标(Measures)具体目标(Targets)行动方案(Initiatives)客户维度平衡计分卡（BSC）51平衡计分卡（BSC）方向性目标增加客源加强全球销售网络提高客户满意度考核指标盈利客户数量跨国项目的数量客户投诉量准时到货率客户流失率具体目标比上年度增加50%比上年度增加10个不超过10宗不低于95%比上年度减少50%行动－－－－－－－－－－－－－－－52平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量指标决定具体进度要求制定行动方案53关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关键业绩指标（KPI）54以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以KPI指标为基础的管理系统简要描述55关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：须结合其它因素频次不需太高成功要素：汇报、指导以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现56起点123充分准备•理念•方法•工具•知识明确目标•制定指标•就指标进行交流•审核行动方案跟踪管理•季度经营研讨会•管理工具•考核频率绩效反馈•沟通原则•沟通方法•面谈方法我们快到一垒！！57请以下表为工具制定一生活中的考核指标方向性目标(Objectives)考核指标(Measures)具体目标(Targets)行动方案(Initiatives)学习与发展维度58大家的体会？59起点123充分准备•理念•方法•工具•知识明确目标•制定指标•就指标进行交流•审核行动方案跟踪管理•季度经营研讨会•管理工具•考核频率绩效反馈•沟通原则•沟通方法•面谈方法如何制定部门或个人考核指标60方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位61•具体的Specific•可衡量的Measurable•可达到的(形成共识的)Attainable(Agreed)•结果导向的（相关的）Result-oriented(Relevant)•有时限的Time-based•激动人心的Exciting•竞争性的Rivalry制定考核指标的SMART原则62业务收入利润费用支出服务质量重要性分析63成本时间质量KPI的平衡性测试64“以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性测试65测试工作表举例关键绩效指标投资收益率净资产回报率净销售收入销售收入销售毛利率销售净利市场占有率客户满意度每股净收益存货周转率人均培训时间投资收益率净资产回报率＋净销售收入0＋销售收入0＋＋销售毛利率0＋＋＋销售净利00＋＋＋市场占有率00000＋客户满意度0000000每股净收益0＋＋＋＋000存货周转率000000000人均培训时间00000000066可理解-该指标能被简单明了地交流吗？可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可信-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处