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1、简述古典决策理论的主要内容。（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。2、简述行为决策理论的主要内容。行为决策理论的主要内容有：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。3、战略决策与战术决策有何区别？从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。从涉及的时空范围看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实。从作用和影响看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。4、确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机型决策。自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不知道每种自然状态发生的概率。5、根据西蒙的观点，理性决策应具备哪些条件？决策者的理性限制表现在哪些方面？如何克服决策者的理性限制？西蒙认为，理性决策应（1）在决策之前，全面寻找备选方案。（2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。（3）具备一套价值体系，作为全部备选行为中选定其一的选择准则。决策者的理性限制表现在知识有限；预见能力有限；设计能力有限。决策者可以：决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。6、集体决策有哪些常用方法？头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲技术（应对各种方法进行解释比较）7、决策在管理中的地位和作用。决策是重要的管理职能；决策贯穿于管理的全过程和各个方面；决策能力是管理者必须具备的最基本、最重要的能力。1、简述计划的类型计划的类型（1）按计划的期限划分：短期、中期、长期计划。（2）按计划的广度划分：战略计划和作业计划。（3）按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划。（4）按制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。（5）按组织的职能业务划分：生产计划、营销计划、财务计划、人事计划。2、简述计划的权变因素计划的权变因素（1）组织的层次（2）组织的发展阶段（3）环境的不确定性程度（4）未来承诺的期限3、简述计划的表现形式计划的表现形式（1）组织的使命（2）组织的目标（3）组织的战略（4）组织的政策（5）组织的程序（6）组织的规章（7）组织的规划（8）组织的预算4、简述计划的流程计划流程包括八个步骤（1）估计机会（2）确定目标（3）确定前提条件（4）确定备选方案（5）评价备选方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）编制预算1、简述外部一般环境的内容。五个方面：政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。以及这五个方面所包含的具体内容。2、简述影响买方讨价还价能力的主要因素。八个因素。买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品或服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取后向一体化；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。3、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。六个因素。要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供应方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应商是否采取前向一体化。4、简述决定战略群间竞争程度的因素。四个因素。战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；战略群所建立的产品差异性；行业内战略群的数目及其相对规模；各战略群间的差异度或离散度。五个要点：企业的任务必须转化为目标；目标管理是一种过程；企业总目标与人员分目标的关系；人员是靠目标来管理的；分目标是考核与奖惩的依据。5、目标管理的基本思想。五个要点：企业的任务必须转化为目标；目标管理是一种过程；企业总目标与人员分目标的关系；人员是靠目标来管理的；分目标是考核与奖惩的依据。6、什么是战术性计划？它与战略性计划的关系是什么？7、战略性计划怎样转化为战术性计划？六个步骤：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。8、滚动计划法的基本思想。根据计划的实施情况和环境的变化情况，定期调整计划，采用远粗近细的原则，将计划向前滚动，使短期、中期和长期计划有机地结合起来，以提高计划的适应性和科学性。9、网络计划技术的基本思想。将大型复杂工程分解成为若干个工序，按工序之间的逻辑关系，绘制出网络图，对网络图进行优化，以最短工期、最少投入，最优化地完成工程。1、?组织设计的目的和任务是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务则是指设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、?组织设计要遵循哪些原则？组织设计应遵循的原则有：（1）统一指挥原则；（2）控制幅度原则；（3）权责对等原则；（4）柔性经济原则。3、?扁平型组织结构与锥型组织结构的优缺点各有哪些？扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。4、?管理幅度设计的影响因素有哪些？管理幅度设计的影响因素有：（1）管理工作的内容和性质；（2）管理人员的工作能力情况；（3）下属人员的空间分布状况；（4）组织变革的速度；（5）信息沟通的情况。5、?职能型结构的优缺点各有哪些？职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重要性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。其缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。1、简述人力资源计划中的人员配备原则。编制和实施人力资源计划过程中应遵循的人员配备原则包括：（1）因事择人原则。是指以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。（2）因材器用原则。是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。（3）用人所长原则。是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。（4）人事动态平衡原则。是指要使那些那里发展充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识别和合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡。2、简述员工招聘的步骤。为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体步骤是：（1）制定并落实招聘计划；（2）对应聘者进行初选；（3）对初选合格者进行知识与能力的考核，包括智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核；（4）选定录用员工；（5）评价和反馈招聘效果。3、简述人员培训的目标。培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。（1）补充新知识，提炼新技能；（2）全面发展能力，提高竞争力；（3）转变观念，提高素质；（4）交流信息，加强协作。4、简述绩效评估的作用。在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。5、简述职业生涯发展的四种路径。（1）传统路径：是指在员工在一个层级组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的一条路径。（2）网络路径：是指员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。（3）横向技术路径：是指员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。（4）双重职业路径：是指组织通过设计技术发展路径，让那些有一技之长的技术专家能够专心于技术贡献，而让那些有管理能力的人选择传统的升迁和发展路径。1、组织变革的目标和内容是什么？组织变革的目标是：（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。组织变革的内容包括：（1）对人员的变革；（2）对结构的变革；（3）对技术与任务的变革。2、组织变革程序包括哪几个步骤？组织变革的程序可分为以下几个步骤：（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。3、组织中最为典型的冲突有哪几种类型？如何避免这些冲突？组织中最为典型的冲突有正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突等三种冲突。4、组织文化的内容包括哪些方面？组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等方面。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。5、组织文化具有哪些功能？组织文化的功能有以下几点：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。1、简述领导与管理的关系。领导与管理的共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。领导与管理的区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权