第十一讲_领导

第十一讲领导案例陷入困境的医院特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有457个床位和1850名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文·特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门分别是医疗服务、护理服务、会计服务、饮食服务、医药服务。作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性，一半女性。护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有975人。在大多数情况下，艾文只与两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，但不适合于护理服务部门。艾问想成为一有史以来最好的主管，但他发现，对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的42名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性，她们还抱怨艾文对她们监视得太严密，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导方式有什么严重缺陷，他同时还想到了曾经读过的领导理论。问题：要改进艾文的领导效果，你有什么建议？一、什么是领导？（Leadership）⑴在特定环境中影响一个群体实现目标的能力。⑵领导与管理是否有差别？管理：正确地做事情，领导：做正确的事情约翰·科特：管理：处理复杂的事情，追求有序而一致的状态。领导：处理变化的事情，通过开发未来前景而确定前进的方向，并激励他人为之努力。二、领导理论1、特质理论①分析领导者和非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。②寻找与领导者联系密切的特质：进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义③结论：具备某些特质确实能够提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。④缺陷：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；没有对因与果进行区分；忽视了情境因素。2、行为理论（1）勒温的“三种领导方式理论”独裁型风格（autocraticstyle）：倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格（democraticstyle）：倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与目标的决策，把反馈当作知晓员工工作的机会。放任型风格（laissez-fairestyle）：给群体充分的自由，让他们自己做出决策，按照他们认为合适的方法完成工作。相比专制型风格，民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感，但是和工作绩效没有必然联系。（2）俄亥俄州立大学的研究：①领导行为的两个维度定规维度（initiatingstructure）：领导者界定和构建自己与下属的角色以达成组织目标，包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度（consideration）：领导者尊重和关心下属的看法与情感，建立相互信任的工作关系的意愿。②在结构和关怀方面均高（高—高）的领导者通常比其他类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。（3）利克特的“支持关系理论”领导行为的四种类型①专制-权威型②开明-权威型③协商型④参与型应用第四种领导方式的管理者能够取得更高的生产率和更高的工作满意度。（4）管理方格图(managerialgird)布莱克和莫顿（Black&Mouton）根据“关心生产”和“关心人”两个维度在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而划分了81种不同的领导类型。管理方格图91.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产五种典型的领导风格：(1.1)贫乏型：以最低限度的努力完成必需的工作，以维持组织成员的身份。(1.9)乡村俱乐部型：对成员的需要关怀备至，创造一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。(9.1)任务型：通过设定工作条件从而使工作实现高效运转，使工作中人的因素降到最低。(9.9)团队型：创造具有奉献精神的员工，通过组织目标的“共同利益关系”形成相互信任，带来信任与尊重的工作关系。(5.5)中间型：在必须完成的工作和令人满意的士气水平之间保持平衡，使充分实现组织绩效成为可能。总结：有助于认识领导行为类型和群体工作绩效间的关系；忽视了对外部情境因素的考虑。（5）领导行为连续统一体理论在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式。领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：①领导者方面的条件②下属方面的条件③组织环境方面的条件领导行为的连续统一体独裁民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属推销自己的决策领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界线和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策3、权变理论（1）费德勒模型①有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者风格；情境当中控制和影响领导者的因素。②确定领导风格LPC问卷（最难共事者问卷）：由16组对照形容词构成，用以评价最难共事者关系取向型：以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高）任务取向型：对最难共事的同事看法比较消极（LPC得分低）费德勒的LPC问卷③确定情境三项情境要素领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。（聘用、解雇、训导、晋升、加薪）根据这三项权变变量可以区分8种不同的情境。④领导者与情境的匹配当领导者的LPC分数与情境相互匹配时，会达到最佳的领导效果。任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作更有利；关系取向的领导者在中等有利的情境中更有效。⑤寻求领导者与情境间的匹配个体的领导风格是稳定不变的替换领导者以适应情境改变情境以适应领导者（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论（situationalleadershiptheory）①依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格才能取得领导的成功②四种领导风格：对任务取向和关系取向的细分指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地去干，强调指导性行为。推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为。参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要提供便利条件与进行沟通。授权（低任务-低关系）领导者提供极少的指导或支持。③下属成熟度的四个阶段成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度R1对执行任务既无能力又不情愿，即不胜任工作又不能被信任。R2缺乏能力但愿意从事必要的工作，有积极性但是缺乏足够技能。R3有能力去不愿意干领导者希望他们从事的工作。R4既有能力又愿意干让他们从事的工作。④当下属的成熟度持续提高时，领导者不但可以减少任务行为，还可以减少关系行为R1：指示；R2：推销；R3：参与；R4：授权成熟不成熟领导者类型（3）领导者参与模型弗罗姆和耶顿（VictorVroom&PhillipYetton）①领导行为和决策参与的关系提供了不同情境类型下需要遵循的一系列的规则，从而确定领导者参与决策的类型和程度。②五种领导行为独裁(A1)：领导者独自做出决策，以宣布或说服的方式告知群体成员。个别磋商(C1)：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后做出决策。群体磋商(C2)：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议并在此基础上决策。推动和促进(G)：领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围。授权(A2)：领导者规定限制条件，让群体做出决策。③权变因素决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力动机—时间、动机—发展领导者参与模型C1否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C21.决策是否有质量上的高要求？2.是否已掌握了进行有效决策所需的各种信息情报？4.下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？5.如果决策者单独进行决策的话，下属会接受决策吗？6.下属愿意参加有关组织任务目标的决策吗？7.决策是否在下属中引起冲突？3.决策者获得和分析各种信息情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否已形成？（4）路径-目标理论①核心内容：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标和群体或组织目标相一致。②四种领导行为指导型领导：让下属知道对他们的期望，完成工作的时间安排、对完成任务的具体指导。支持型领导：友善，并且关心下属需要。参与型领导：与下属共同磋商，决策前充分参考下属意见。成就取向型领导：设置有挑战性的目标，期望下属实现自身的最佳水平。领导者可以根据不同情境选择不同的领导行为。③两类情境变量环境的权变因素：任务结构、正式权力系统、工作群体下属的权变因素：控制点、经验、感知到的能力④当领导者行为能够弥补环境结构的不足，并且和下属的个人特点相一致，才能对员工的效和满意度起到积极作用。环境的权变因素任务结构正式权力制度工作群体领导者行为指示型支持型参与型成就取向型下属的权变因素控制点经验认知能力结果绩效满意度三、有关领导的最新观点1、魅力型领导（charismaticleadership）与愿景型领导（visionaryleadership）①魅力型领导：自信而热情的领导者，其人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。②具备领袖魅力的领导者的五种特点：具有愿景目标能够清晰生动地描述这个目标愿意为了这个目标勇于前进不惧失败他们对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超乎常规③学习成为魅力型领导者清晰生动地阐述一个宏伟目标；向下属传递高绩效的期望，并对下属有能力达到这些目标表示出强烈的信心；重视下属的需要。④魅力型领导的应用范围当下属的任务中包含观念性因素时，或者当下属处于高压与不确定环境中，这种领导方式最为有效。当危机和剧烈变革的需要减退时，它反而可能成为组织的负担。愿景型领导方式（visionaryleadership）：设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要努力就会实现。愿景规划领导者的三种品质向他人解释愿景的能力不但通过语言，更要通过行动表达愿景的能力在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力2、事务型领导与变革型领导事务型领导（transactionalleaders）：通过明